Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

Макмиллон поручил ему исполинскую задачу улучшить удручающие показатели деятельности ретейлера в США. Форан, новозеландец и бывший глава австралийского подразделения супермаркетов Woolworths, часто напоминал своим коллегам, что самой прибыльной моделью Walmart является традиционная модель Walmart: покупатели сами добираются до магазина, сами покупают товары и сами доставляют их домой. При этом он с теплотой относился к модели самовывоза продуктов, заказанных онлайн. Однако лидеры подразделения электронной торговли не верили, что Форан всерьез поддерживает модель доставки продуктов и ее проблемные экономические показатели.

Собрав руководителей физических и цифровых магазинов, Лоре подчеркнул необходимость скорейшего расширения предложений Walmart по онлайн-продаже продуктов, причем любыми способами (и в любой форме). В то время уже около 900 магазинов Walmart предлагали услугу с бесплатным сбором заказа для онлайн-клиентов, но бизнесмен и его помощники хотели, чтобы этот сервис побыстрее распространялся по всей стране. Лоре особо упирал на то, что, хотя бизнес Walmart по самовывозу продуктов дает стратегическое преимущество, следующим полем битвы станет доставка продуктов, и компании необходимо активизировать здесь свою экспансию.

Позднее руководители подразделения физических магазинов расскажут мне, что Walmart уже склонялась к тому, чтобы использовать онлайн-продажу продуктов как потенциальное кардинальное преимущество перед Amazon, а Дуг Макмиллон ранее называл подобную торговлю одной из своих главных инициатив в масштабах компании – причем Форан и его команда курировали ее реализацию в магазинах еще до прихода людей из Jet. В результате слова Лоре нашли благосклонный отклик. Спустя годы многие бывшие управленцы и работники Walmart указывали на то, что соглашение между Amazon и Whole Foods стало переломным моментом. Даже тревожным звонком.

Всего через неделю после того, как Amazon объявила о завершении сделки с Whole Foods, Walmart выпустила пресс-релиз, в котором заявила, что ее сервис по самовывозу продуктов скоро появится в тысячном суперцентре. При этом Walmart сообщила – и вряд ли это было простым совпадением, – что пункты самовывоза с 995 по 1000 будут располагаться в магазинах города, особенно важного для Amazon: ее родного Сиэтла (штат Вашингтон).

«Компания подарит колонки Google Home первым 250 клиентам из Сиэтла, которые воспользовались сервисом покупки продуктов онлайн», – говорилось в пресс-релизе Walmart.

Спустя несколько месяцев Walmart сделала еще одно объявление об онлайн-торговле продуктами, но на этот раз оно касалось не самовывоза, а доставки. В пресс-релизе отмечалось, что доставка продуктов скоро появится в суперцентрах Walmart «от побережья до побережья», а географию к концу 2018 года расширят с шести агломераций до ста. До этого момента внедрение доставки продуктов носило методический и стратегический характер. Но после сделки конкурента с Whole Foods у руководителей подразделения электронной торговли возникло ощущение, что вся компания переориентировалась на более прямолинейный подход, который один из бывших менеджеров описал мне так: «Да пошло оно к черту: везде, везде, везде».

«Я абсолютно уверен, что они не стали бы на этот путь, если бы Amazon не приобрела Whole Foods».

Битва изнутри

Если проследить историю начинаний Walmart в сфере онлайн-продаж продуктов питания, то можно заметить, что компания несколько нерешительно внедряла какие-либо крупные инициативы по доставке продуктов. Первый реальный опыт по продаже продуктов через интернет в серьезных масштабах Walmart получила благодаря ее дочерней компании – британской сети продуктовых магазинов Asda. И он не был удачным.

Walmart купила Asda в 1999 году более чем за 10 миллиардов долларов и владела этой сетью в течение двух десятилетий, пока не продала контрольный пакет акций в 2021 году в рамках реструктуризации своих международных активов. Asda начала предлагать доставку продуктов еще в 1998 году, но быстро обнаружила, что ее модель – доставка с небольших складов – не обеспечивает финансовой устойчивости, и ее очень сложно реализовать, не разочаровывая регулярно покупателей. К 2000 году два склада компании по-прежнему выполняли менее 500 заказов в день, в то время как ее конкурент Tesco вырвался вперед. В конце концов Asda полностью отказалась от онлайн-торговли продуктами из-за предубеждения к доставке, а в 2011 году запустила новую модель таких продаж под названием Click and Collect – то, что американцы называют «купи в интернете, забери в магазине». Однако к тому моменту, когда эта услуга начала развиваться, Asda столкнулась с гораздо более раскрученными конкурентами.

«Преимущество первопроходца было у Tesco, – рассказывала мне в конце 2021 года ветеран Asda и нынешний генеральный директор международного отдела Walmart Джудит Маккенна. – И как только они обеспечили себе лояльность, было чертовски трудно их подвинуть». (Годы спустя Amazon наймет одного из сотрудников Tesco и поставит во главе ключевого нового проекта в сфере торговли продуктами.)

Несмотря на отставание от Tesco, Asda продвигалась вперед в сфере онлайн-продаж продуктов, поскольку возможности были огромны, а потребители ожидали предложений. Когда в 2014 году пост генерального директора Walmart занял Дуг Макмиллон, он вместе с членами совета директоров Walmart отправился в Великобританию, чтобы воочию убедиться в прогрессе Asda. Среди инноваций компании были шкафчики для собранных продуктовых заказов с тремя отделениями, где поддерживался разный температурный режим – комнатная температура, пониженная температура и морозилка, – а также пункты самовывоза в лондонском метро.

Впечатленный этим Макмиллон решил, что онлайн-продажи продуктов питания станут ключевой инициативой Walmart во время его пребывания на посту; он и его заместители пригласили нескольких руководителей Asda переехать в США. Вместе они поставили одну главную цель: создать в США национальный сервис онлайн-торговли продуктами, который наконец-то сможет воспользоваться преимуществами огромного количества физических магазинов Walmart. 90 % американцев проживали в радиусе 10 миль от какого-нибудь суперцентра Walmart, и эти универмаги могли превзойти Amazon и по скорости самовывоза, и по скорости доставки – причем, вероятно, сумели бы сделать это более экономично. Это было то самое преимущество Walmart, которого давно опасались руководители Amazon, но которое традиционный ретейлер долгое время использовал слишком плохо.

С приходом Макмиллона ситуация начала меняться. В 2014–2015 годах два бывших исполнительных директора Asda заняли ключевые посты в американском подразделении Walmart. Одним из них была Маккенна, которая также работала финансовым директором Asda и поэтому разбиралась в финансовых ловушках, которые может порождать онлайн-продажа продуктов питания. «Мы совершили все возможные ошибки, – говорит Маккенна о первых инициативах Asda в этой сфере. – Но зато мы узнали много нового».

Другим менеджером был Марк Ибботсон, который быстро завоевал у сотрудников репутацию человека, не замечающего препятствий на пути к намеченной им цели или поставленной ему задаче. Некоторые считали его «мускулами» Грега Форана, генерального директора американского подразделения Walmart. Ибботсон был склонен к военным аналогиям, что соответствовало его менталитету «выполняй-любой-ценой».

«Он определенно был жестким и любил власть, – сказал мне об Ибботсоне один бывший руководитель отдела электронной торговли, – но он также очень эффективно достигал целей».