Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

«Если бы у нас когда-нибудь появилась возможность снова заняться продуктами, мы бы начали с самовывоза, поставив доставку на второе место – а не наоборот», – заявила мне Маккенна.

До прихода бывших руководителей Asda Walmart пробовала наладить доставку продуктов на нескольких тестовых рынках с помощью собственных грузовиков. Но результаты, по словам одного из бывших членов команды, в основном разочаровывали. Зачастую Walmart тратила минимум 20 долларов на доставку заказа – непосильные расходы, да и само исполнение оставляло желать лучшего. Тем не менее руководители Asda были уверены, что модель самовывоза Click and Collect, популярная в Великобритании, может стать такой же и в США, учитывая автомобильную культуру страны и популярность распространенных в пригородах и сельской местности ресторанчиков и кафе, где можно получать еду, не выходя из машины.

Впервые Walmart запустила систему онлайн-заказов с самовывозом в начале 2014 года, при этом небольшая команда сотрудников подразделения электронной торговли создала систему заказов по интернету, а их коллеги из подразделения физических магазинов контролировали практическое исполнение. Команда электронной торговли, занимавшаяся проектом онлайн-заказа продуктов, работала быстрее, чем привыкли в Walmart, – отчасти потому, что трудилась отдельно от команды Walmart.com.

«Нам предоставили больше независимости, – сказал один из бывших менеджеров проекта. – В то время мы действительно верили, что у нас есть возможность наконец-то превзойти Amazon в одной области».

Макмиллон тоже видел конкурентное преимущество, но он понимал, что ему нужен авторитетный опытный руководитель, который сможет закрыть разрыв между «цифровой» и «физической» командами, поскольку компания отчаянно нуждалась в слаженной работе обоих подразделений. Он выбрал Майкла Бендера, топ-менеджера по операциям в физических магазинах, обладавшего репутацией человека, способного сплотить коллектив вокруг единой цели. По воспоминаниям Бендера, цель Макмиллона заключалась в том, чтобы Walmart не «просто подражала тому, что делает Amazon», а даже «думала по-другому».

Эта роль, которую Бендер сравнивает с чем-то вроде «государственного секретаря» в корпорации, оказалась нелегкой. Ему пришлось добиваться консенсуса между ключевыми лидерами Walmart (как из команды электронной торговли, так и со стороны магазинов), по всем вопросам – от скорости внедрения до того, какому подразделению достанутся лавры за онлайн-продажи продуктов с самовывозом. Также требовалось убедить руководителей региональных и местных магазинов, что онлайн-продажа продуктов питания может оказаться выгодной для них и компании, а не дорогостоящим отвлекающим маневром.

Чтобы добиться поддержки со стороны менеджмента магазинов, сотрудникам которых придется выполнять эти заказы, Бендер и другие решили отдать заслугу онлайн-продаж продуктов подразделению физических магазинов, а не отделу электронной торговли.

«Мы протестировали этот метод и выяснили, что да, он привлекает внимание, потому что менеджер магазина говорит: “Если вы делаете что-то, чтобы помочь мне увеличить продажи, улучшить мое положение с товарными запасами, я прислушаюсь, – говорил мне Бендер. – Если же вы делаете что-то противоречащее этому или я не вижу в этом пользы, то я, возможно, и не стану особо уделять этому внимание”».

Руководителям инициативы также пришлось убеждать менеджмент магазинов смириться с тем, что самовывоз онлайн-заказов продуктов питания может понизить более прибыльные продажи в самих магазинах. Дело здесь не в какой-то старой паранойе: такое развитие событий было правдоподобно и даже вероятно. Однако Макмиллон продавливал свою точку зрения с того момента, как назвал онлайн-торговлю продуктами питания одной из главных инициатив компании.

«Дуг с первого дня ясно дал понять, что это может ухудшить обычные продажи, но мы хотим удержать покупателей внутри нашей экосистемы», – говорит Киран Шэнахэн, который руководил онлайн-торговлей продуктами в Asda в Великобритании, а затем в 2014 году был назначен вице-президентом по этому направлению в Walmart в США.

Но по мере того как первые положительные отзывы и теплые комментарии покупателей подкреплялись высокими финансовыми результатами и достижением намеченных рубежей, руководители магазинов сами становились активными сторонниками этого проекта. А рекомендация одного руководителя магазина другому во многих случаях может оказаться более действенной, чем директива сверху, – даже в такой иерархической компании, как Walmart.

Приходилось принимать и другие ключевые решения. Одно из них касалось того, следует ли компании взимать плату с онлайн-клиентов за сервис с самовывозом продуктов. Ведь такая услуга подразумевает, что какой-то сотрудник Walmart, по сути, делает покупки за онлайн-клиента, а затем выносит собранный заказ на улицу к его автомобилю. Кроме того, компании пришлось разработать специальные программы обучения для своих работников, в которых многое было позаимствовано из методички Asda.

В итоге возникли споры о том, должен ли покупатель оплачивать какие-либо издержки, и компания даже тестировала взимание номинальной платы. Среди тех, кто выступал за сохранение бесплатной услуги, был и генеральный директор Макмиллон. Другие руководители, ответственные за эту программу, также не хотели давать покупателям повод отказаться от сервиса, особенно с учетом трех заявленных целей этой инициативы: «привлечь новых покупателей в Walmart, углубить существующие отношения [с клиентами], а затем использовать этот сервис для изменения восприятия Walmart», если пользоваться словами Шэнахэна.

Было решено, что услугу самовывоза покупателям предоставят бесплатно. А когда какой-нибудь магазин Walmart продемонстрирует стабильную работу пункта самовывоза продуктовых онлайн-заказов, то в дальнейшем будет несложно передавать собранный заказ курьеру из службы доставки, а не приносить его к машине покупателя.

Но прежде чем это произойдет, Walmart требовалось проявить волю и включиться в большую игру по доставке продуктов. Толчком послужило громкое приобретение конкурентами компании Whole Foods. Но к счастью или к несчастью, сервис все равно реализовывали типичным для Walmart бережливым методом.

«Остановились на промежуточном варианте: мы будем развивать [самовывоз продуктов] так быстро, как только сможем, а потом добавим доставку, – сказал мне один из руководителей, знакомый с ходом совещания, – но мы не собираемся добиваться неестественного роста за счет хотя бы малейшей убыточности».

За пределами Walmart игроки продовольственного рынка также размышляли, каким образом лучше отреагировать на шахматный ход Безоса. Внутри конгломератов CPG-товаров, таких как Coca-Cola Company, все еще реализовывавших подавляющую долю своей продукции через физические розничные магазины, зарождалось новое понимание стратегической важности онлайн-продаж.

«Многие люди из Coke впервые начали воспринимать Amazon всерьез», – сказал мне один источник.

В центре внимания оказались также молодые компании, занимающиеся доставкой товаров по запросам. Стартап по доставке продуктов питания Instacart считал Whole Foods своим крупнейшим партнером, поэтому покупка Amazon могла обернуться для него катастрофой. Однако после этой сделки к Instacart потянулись десятки продуктовых компаний, отчаянно нуждающихся в партнере-доставщике, и это с лихвой компенсировало возможный уход Whole Foods. Все более привлекательным партнером для продуктовых сетей становился и конкурент Instacart – компания Shipt. В день, когда было объявлено о сделке между Amazon и Whole Foods,