Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

умение ясно отстаивать свою позицию и умение задавать вопросы. В состоянии защиты мы склонны воспринимать конфликт как битву, которую нужно выиграть. Мы не хотим давать «противнику» – будь то коллега, член семьи или товарищ по команде – никакого шанса. Такое восприятие заставляет нас скрывать настоящие мысли и чувства, избегать откровенности, фильтровать опасные моменты и не раскрывать, почему на самом деле придерживаемся своей позиции.

Тем не менее аргументация может быть полезна, если выражать убеждения открыто, поясняя, на чем они основаны и какие действия из них вытекают. Тогда конфликт может стать источником обучения, инноваций и творчества, а не угрозой. Такой подход позволяет спуститься по «лестнице умозаключений» и показать, какие наблюдения, предположения и интерпретации лежат в основе наших выводов. Мы открываем свои айсберги, и даже если не приходим к согласию, можем лучше понять, что влияет на наше восприятие. Лидеры, практикующие эффективную аргументацию, искренне и открыто выражают свои мнения и решения, объясняя глубокие причины, стоящие за их взглядами и скрытыми убеждениями.

Не менее важно для обучающего диалога умение эффективно задавать вопросы – искренне и непредвзято, что помогает понять взгляды, решения и действия другого человека. С помощью серии открытых вопросов мы можем легко спуститься по лестнице умозаключений собеседника и по-настоящему понять причины, почему он пришел к тем или иным идеям.

Это может показаться простым действием, но, когда мнение собеседника прямо противоположно нашему, бывает сложно остановиться и просто задать вопрос, искренне интересуясь и слушая, чтобы понять человека. Вместо этого хочется возразить, спорить, защищать свои убеждения. Тем не менее открытые вопросы – отличный способ переключить себя и собеседника в режим обучения. Позже мы всегда можем вернуться к аргументации своей позиции и повторно изложить ее. Необязательно менять мнение, если мы действительно выслушали оппонента и остались не согласны, но важно четко понимать: когда переходим от вопросов к выражению собственной точки зрения, мы не должны обесценивать опыт другого человека.

Лата и Джованна постепенно начинают налаживать контакт. Они открыто делятся некоторыми убеждениями и исследуют их, стремясь к пониманию, а не к победе любой ценой. Джованна признается, что Лата, кажется, не уважает ее и подрывает ее авторитет лидера. Лата же считает, что команду должен возглавлять человек с опытом в поставках, а не Джованна, пришедшая из коммерческого отдела. Лата полагает, что именно поэтому Джованна спешит с действиями, не вникая в суть проблемы.

Хотя они не приходят к полному согласию, обе лучше понимают причины взглядов друг друга. Джованна узнает, что для Латы очень важно участвовать в обсуждении и приносить пользу команде и что она уважает Джованну как человека и лидера. Их отношения важны для Латы, хотя она продолжает считать, что инициативу должен возглавлять человек из управления поставками, а не коммерции.

Лата объясняет, что ее действия, включая опоздание на кофе, были недоразумениями, а не проявлением неуважения. Хотя Джованна все еще считает, что некоторые моменты в поведении коллеги могли плохо сказываться на ее авторитете, она понимает, что это было ненамеренно.

В свою очередь, Лата узнает, что у Джованны есть опыт в поставках с предыдущей работы, а ее стремление действовать быстро связано с необходимостью показать прогресс клиентам, чтобы удержать их. Услышав о встречах Джованны с заказчиками, Лата соглашается, что даже небольшие успехи в краткосрочной перспективе могут быть важны для бизнеса.

Благодаря этим инструментам Джованна и Лата учатся сохранять атмосферу обучения даже в ситуациях конфликта и превращать столкновение айсбергов в конструктивный процесс. Их усилия приводят к ряду важных прорывов в отношениях. Теперь, чтобы эффективно справиться с задачами адаптации, им предстоит расширить этот подход на всю команду.

УПРАЖНЕНИЕ «ОТ КОНФЛИКТА К ОБУЧЕНИЮ»

Это упражнение из «Науки действия» поможет лучше понять, как устроена ваша собственная лестница умозаключений, и позволит взглянуть на ситуацию глазами другого участника конфликта. Оно также прояснит, какие мысли, чувства и интерпретации могут возникать у обеих сторон в ответ на действия друг друга.

Для начала вспомните какой-нибудь недавний конфликт. Разделите лист бумаги на три колонки. В первой как можно более объективно запишите, что именно каждый из вас сказал или сделал. Сложно запомнить каждое слово, но постарайтесь писать как можно точнее. Во второй колонке рядом с каждым вашим действием или утверждением запишите, о чем вы думали и что чувствовали в тот момент, но не сказали вслух. В третьей проанализируйте каждое утверждение или действие другого человека и попытайтесь поставить себя на его место. Какие мысли и чувства могли возникнуть у них в тот момент, но оказались скрытыми от вас?

Теперь посмотрите на все три колонки. Есть ли несоответствия между тем, что вы говорили и делали, и тем, что думали или чувствовали? Как другой человек мог истолковать такое поведение? Насколько совпадают или расходятся возможные мысли и чувства другой стороны с теми предположениями, которые вы делаете сейчас? Что могло бы измениться в ваших личных и профессиональных отношениях, если бы вы видели вещи по-другому, не добавляя к ним предположений, смыслов и убеждений?

Чтобы достичь еще большего уровня самосознания, пройдите по лестнице умозаключений шаг за шагом, анализируя, почему вы думали и чувствовали именно так на каждом этапе конфликта. Чем лучше вы знаете свою лестницу умозаключений, тем эффективнее можете аргументировать свою позицию для создания обучающего диалога.

Глава 9

Команды, владеющие осознанным спокойствием

Мы пойманы в неизбежную сеть взаимной зависимости, связаны единой тканью судьбы. Все, что влияет на одного прямо, косвенно затрагивает всех.

Мартин Лютер Кинг-младший

– Марк, теперь они требуют, чтобы мы сами забирали нужные материалы со склада, если хотим получить их быстрее, – с раздражением и недоумением говорит Чед. – Зачем мы выбрали этого поставщика, если он даже не в состоянии доставить товар?

– Ну, все, что указано вашей командой, есть в контракте, – отвечает Марк. – Я не умею читать мысли. Если хотите чего-то конкретного, это должно быть прописано в контракте.

– Поставка на наш завод-изготовитель – стандартная процедура для таких материалов, – возражает Чед. – Как, черт возьми, я буду производить продукт без сырья? Я чувствую, что не могу ни на что рассчитывать. Похоже, у Латы постоянно меняются прогнозы относительно нашего будущего, Роберто не может ничего сказать без дополнительных данных, и в целом сейчас царит настоящий хаос.

– Эй, не втягивай меня в это, – говорит Лата. Ваши проблемы с поставщиком и доставкой материалов не касаются ни меня, ни прогнозов.

– Ребята, ну хватит, – вмешивается Джованна, – Марк, Чед прав: