Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

Такой стиль лидерства, основанный на доверии к коллективу, усиливает его эффективность и способствует проявлению креативности, инициативности и стремлению к развитию. Однако все это возможно только при наличии позитивного и поддерживающего настроя в команде вместе с психологической безопасностью52. В противном случае брошенные лидером вызовы могут восприниматься как угроза и вызывать защитную реакцию у сотрудников.

Вот четыре шага для лидеров, которые хотят укрепить психологическую безопасность в своих командах.

1. Переосмысливайте ошибки

Хорошо

• Признавать, что ошибки случаются.

• Избегать проявления гнева, если что-то пошло не так.

• Помогать членам команды исправлять ошибки.

Отлично

• Открыто и честно делиться своими собственными ошибками.

• Регулярно напоминать команде, что вместе вы выполняете сложную работу и ошибки – это естественная часть процесса.

• Переосмысливать ошибки как этапы долгого пути, ценная обратная связь и данные, с которыми можно работать, а также как возможность для обучения.

2. Поощряйте участие всех

Хорошо

• Принимая важные решения всегда спрашивать напрямую: «Готовы ли мы двигаться дальше?» – и убеждаться, что все согласны.

• Избегать использования дискредитирующей речи, когда кто-то высказывается. Например, не говорите: «Да, но…» или «Ты не знаешь всей картины».

Отлично

• Избегать эффекта «подсолнуха», когда члены команды склонны автоматически соглашаться с мнением лидера.

• Часто напоминать команде о важности каждого участника. Подчеркивайте, что в сложном мире лидеры не могут знать всего, и каждый человек обладает уникальным и полезным взглядом. Просите людей делиться не только мыслями, но и чувствами, а также убеждениями и предположениями.

• Приглашать к участию спокойно, без угроз. Например, спросить: «Что мы могли упустить? Есть ли слепые зоны?» – и дать достаточно времени на высказывания.

• Использовать формальные механизмы для поощрения обмена идеями. Например, регулярно проводить игры в «адвоката дьявола», чтобы проверить сильные и слабые места планов и идей.[11]

• Заполнять тишину вопросами, а не комментариями.

• Объяснять, почему некоторые точки зрения не были учтены в окончательном решении. Для этого делитесь контекстом и процессом принятия решений с командой.

3. Цените вклад участников команды

Хорошо

• Проактивно и регулярно отмечать хорошую работу команды.

• Благодарить участников, когда они высказываются или делают больше, чем от них ожидается.

Отлично

• Сделать одобрение частью языка и нормой для вашей команды.

• Выражать особую благодарность тем, кто поднимает неудобные и сложные вопросы, подчеркивая их вклад не только в решение проблем, но и в создание открытой коммуникации.

• Конкретно описывать любые действия, которые вы отмечаете, а также указывать, какое влияние они оказывают на вас.

• Отмечать и развивать идеи, высказанные другими участниками во время встречи. (Например, начните: «Чтобы развить мысль Кары…»)

4. Учите команду поддержке и взаимопомощи

Хорошо

• Поощрять благодарность в коллективе: например, установите ежедневный ритуал в течение двух минут записывать благодарности.

• Напоминать, что каждый способен создать позитивный опыт для остальных участников.

Отлично

• Делать все, чтобы высказывание своего мнения стало нормой.

• Побуждать членов команды поддерживать друг друга. Задавая глубокие вопросы, они будут лучше понимать, что именно их коллеги выносят на обсуждение.

• Обсуждайте с каждым участником команды, как он влияет на атмосферу психологической безопасности, и помогайте улучшать его вклад.

ПОВЫШЕНИЕ ОСОЗНАННОСТИ КОМАНДЫ

В дополнение к психологической безопасности, команды, которые сталкиваются с новыми вызовами и ищут нестандартные решения в зоне адаптации, могут практиковать двойную осознанность для эффективного сотрудничества и обучения. Это значит, что участники должны понимать – как индивидуально, так и совместно, – каким образом внешние обстоятельства влияют на их внутреннее состояние и на атмосферу в команде.

Остановите цепную реакцию самозащиты

На следующей встрече команда с удивлением замечает на доске таблицу, которую Элизабет уже начала заполнять. В колонках – их имена, должности, взгляды на лидерство и успех, а также качества, о которых шла речь на тематическом ужине. Некоторые из них пока пустые – «Триггеры», «Эмоции / защитное поведение».

Когда все усаживаются, Элизабет обращается к команде:

– Прежде чем мы перейдем к сегодняшней повестке, я хочу провести тренинг, который называется «Эффект домино». Мы уже говорили о том, что происходит, когда вы оказываетесь в защите, но знаете ли вы о причинах, которые ее вызывают?

Чаще всего мы даже не замечаем, что именно включает режим защиты. Триггером может быть что угодно: событие, человек, сказанная фраза или любой сигнал, который мозг, осознанно или нет, воспринимает как потенциальную угрозу. Умение распознавать свои раздражители и типичные защитные реакции – ключ к управлению ими. А в команде не менее важно знать, что может стать триггером для коллег, чтобы вовремя разорвать цепочку реакции.

Динамика отношений любого коллектива похожа на танец: мы то уходим в защиту, то возвращаемся в открытость – и своими реакциями невольно втягиваем в этот процесс других. Мы редко придаем значение тому, в каком состоянии находимся сами или команда, даже когда решаем действительно важные вопросы. Однако наибольшей эффективности можно достичь, когда вся команда находится в состоянии обучения. Если один участник открыт, а другой защищается, последний попросту не воспримет информацию. Поэтому важна не только личная осознанность, но и наблюдение за состоянием всей команды – словно вы смотрите на нее сверху, через «окно в потолке». Только тогда мы можем помочь коллегам переключиться.

Элизабет просит любого рассказать об одном своем триггере. Первым вызывается Чед:

– Меня бесит, когда кто-то приходит на встречу, но не включается в разговор или просто молча сидит. Когда человек отворачивается, утыкается в телефон и вообще не слушает, это выглядит как полное неуважение. Мнение и время остальных будто вообще ничего не значат.

– Отлично, – говорит Элизабет, записывая в «Триггерах» Чеда: «отстраненность». – А как ты обычно реагируешь, когда кто-то, как тебе кажется, отстраняется или игнорирует тебя?

– Наверное, не лучшим образом, – улыбается Чед. – Злюсь и начинаю говорить громче, словно пытаюсь докричаться.

Элизабет кивает и делает запись.

– Кто-то еще?

– Я теряюсь, когда меня спрашивают о чем-то, чего я не знаю, – говорит Роберто. – Чувствую себя уязвимым и неуверенным, начинаю думать, что обязан знать ответ. Тогда я перехожу в защиту – нападаю в ответ и оспариваю сам вопрос.

– О, защита – один из самых сильных триггеров для меня, – подхватывает Лата. – Я чувствую злость и разочарование, когда вижу, что человек ставит свои интересы выше команды. Когда я вижу, что человек защищает свою «территорию» или людей, мне кажется, что он думает только о себе.

– И как ты реагируешь? Какое поведение сопутствует твоим эмоциям? – спрашивает Элизабет.

Лата вздыхает:

– Я, как правило, стараюсь прямо сказать об этом. Но бывало, что это только все портило, ведь я говорила из злости и раздражения.

– Послушайте, нет ничего постыдного в нашей реакции, когда мы находимся в состоянии