Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

совещании, которое начиналось так же, как и многие предыдущие. Команда старалась взаимодействовать более осознанно и сотрудничать, но все еще стояла на месте, не находя выхода из затянувшейся ситуации с поставками и качеством продукции.

– Повторюсь: в чем на самом деле заключается проблема, которую мы должны решить? – спросил Чед. – Знаю, я, наверное, уже надоел с этим вопросом, но мы до сих пор не добрались до корня проблемы.

– Раз уж мы повторяемся, – ответил Роберто, – добавлю, что полностью согласен, и предлагаю уже сейчас начать инвестировать в сбор данных, аналитику и процессы качества – как контроль, так и обеспечение. У нас попросту нет информации, нужной для ответа на твой вопрос, Чед.

Джованна почувствовала желание вмешаться и вернуть разговор в конструктивное русло, но, заметив раздражение Латы, сделала паузу. Вместо привычного контроля она решает пойти другим путем:

– Лата, а что ты думаешь? Извини, если смущаю тебя, – говорит Джованна, – но кажется, ты расстроена. Наверное, мы все сейчас так себя чувствуем. Я знаю – ты отлично умеешь делать шаг назад и смотреть на ситуацию стратегически. Если убрать эмоции, что тебя по-настоящему беспокоит? Можешь ли ты сформулировать это так, чтобы помочь нам продвинуться?

Команда замолчала, а Лата на мгновение задумалась.

– Честно говоря, сначала я почувствовала раздражение к Роберто, – говорит она. – Я даже хотела закатить глаза и подумала: «Опять он пытается выпросить себе больше бюджета». Потом я расстроилась из-за того, что сама сразу начала судить, не предположив хорошее.

– Хорошо, спасибо за честный ответ, – говорит Джованна, немного переживая, что это пока не очень помогает. Она старается не критиковать и не перехватывать инициативу, давая ситуации развиваться. – А теперь попробуй представить, что у него хорошие намерения. Как бы ты изменила свою реакцию?

После нескольких секунд молчания и размышления, которые для Джованны кажутся вечностью, так как она пытается вести команду новым и непривычным путем, Лата наконец говорит:

– Чед, ты постоянно говоришь, что мы не выяснили коренные причины и нам нужно больше данных. Роберто, ты повторяешь, что у нас нет необходимых данных и аналитики. Допустим, вы оба правы. Что тогда делать? Я понимаю, что мы не инвестировали в аналитику и процессы, и это решит проблему только в будущем. Но как нам решать эту задачу здесь и сейчас?

Джованна чувствует разочарование: похоже, ее попытка сменить подход ни к чему не привела. Команда снова пошла по кругу. Ее первая реакция – схватиться хотя бы за что-то, пусть и второстепенное, просто чтобы двигаться дальше. Но она знает, что ее старая, привычная модель поведения больше не работает. Вместо этого она делает вдох, заглядывает внутрь себя, как сделала Лата: что именно вызывает у нее беспокойство?

– Коллеги, можем ли мы всерьез отнестись к предложению Латы и попытаться сделать из него что-то конструктивное? – спрашивает Джованна. Она сомневается, что это возможно, но напоминает себе: они всего лишь ненадолго свернули с дороги. Возможно, даже из этой ситуации удастся извлечь что-то полезное. По крайней мере, команда увидит, что она старается вести себя по-новому.

В тишине команда обдумывает слова Джованны и Латы.

– Мы все понимаем, что у нас недостаточно данных, – начинает Чед. – Но вопрос в другом: а существуют ли эти данные вообще? Я все это время концентрировался на том, что у нас есть, – этого мало, чтобы разобраться в проблеме. Но, может, где-то есть информация, которую мы еще не нашли, но можем получить?

– Послушайте, – Марк вскакивает с места, – после нашей последней встречи, где мы определили общее стремление, я стал думать, что конкретно могу сделать. Например, попробовать наладить более доверительные отношения с нашими поставщиками. Мы ведь сейчас их в основном критикуем. Если у них есть собственные проблемы с качеством, не думаю, что они сейчас охотно поделятся ими. Возможно, нам удастся это изменить.

В голове Джованны щелкает, и она с удивлением говорит:

– Слушай, теперь, когда ты это сказал, я поняла – наверное, у нас даже нет всей информации от клиентов.

– И у наших партнеров по логистике и дистрибуции, скорее всего, тоже есть что-то, – добавляет Лата. – Мы получаем от них финальные отчеты – о поврежденных или опоздавших поставках, – но ведь мы ни разу не просили у них исходные данные или хотя бы список того, что они вообще отслеживают.

Джованна начинает чувствовать себя увереннее, задавая вопросы, на которые сама не знает ответа, и предоставляя команде время на размышление. Она спрашивает:

– А где еще могут быть нужные данные?

– Я кое-что вспомнил, – наконец, говорит Чед. – На днях я был на заводе и разговаривал с одним из начальников смены. У него не было никаких цифр, но он заметил: если компоненты приходят на поддонах с обрамлением из досок 2×4, потом с ними чаще возникают проблемы. А вот если те же компоненты приходят на поддонах 4×4 – все работает как надо. Он сам не знает, в чем дело, и доказать ничего не может. Но что, если его наблюдение верно? Ведь, помимо формальных данных, у людей в голове может быть масса полезной информации. И, возможно, это не единственный случай – просто мы не спрашиваем. Никогда не думал, что это тоже своего рода данные – но это действительно может нас продвинуть.

По мере обсуждения до команды доходит, что на самом деле существует намного больше данных и инсайтов, которые они еще не использовали.

– Слушайте, – подает голос Марк под конец совещания, – мы же сами говорили, что хотим строить партнерства на доверии. А что, если пойти дальше – не просто просить у них данные, а предложить вместе подумать над решением?

Джованна заинтригована.

– Когда ты говоришь «они», кого ты имеешь в виду?

Роберто оживляется и включается в разговор:

– Почему бы не привлечь всех? Партнеров, поставщиков, клиентов. В конце концов, мы же все хотим решить эту проблему, не так ли?

После совещания команда продолжила развивать эту идею. Было решено привлечь сотрудников, поставщиков, партнеров и клиентов, и в итоге провести несколько совместных рабочих сессий для выявления всех аспектов проблемы. Спустя месяц им наконец удалось определить главную причину: некоторые из новых продуктов компании были спроектированы более компактными, с расширенными цифровыми функциями и большей чувствительностью в плане измерений и калибровки. Им требовались другие, более мелкие и чувствительные компоненты – как от старых, так и от новых поставщиков.

В ответ на новые требования некоторым поставщикам пришлось переработать конструкции деталей, наладить новые производственные процессы или использовать сторонних производителей в собственных цепочках поставок. На бумаге и в лаборатории все выглядело отлично – детали работали стабильно