Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

чаще приводит к формированию группового мышления – тенденции подстраиваться под эмоциональный и поведенческий фон коллектива46. В результате возникает своеобразный командный айсберг – совокупность общих представлений об успехе, которые формируют стандартный способ работы и сотрудничества в группе.

Как и у отдельных людей, командный айсберг помогает в зоне привычного, где коллектив работает как хорошо отлаженный механизм, решая знакомые, пусть и сложные задачи. Однако в зоне адаптации, когда нужно учиться новому и определять, с чего начать, однородность взглядов и методов становится скорее препятствием, чем преимуществом.

В разнородной команде мы не испытываем той уверенности, которую дает общая картина мира, и чаще переходим в защиту, сталкиваясь с отличным от собственного мнением47. Однако если мы научимся принимать различия, совместно учиться и обсуждать все точки зрения, то сможем выявить скрытые предположения и коллективные установки, мешающие развитию и возникновению новых идей. Тогда мы откроем личные айсберги участников относительно общей задачи, и получим представление не только о том, что люди думают, но и почему они так думают.

Наиболее успешные организации не просто собирают разнородные команды, но и используют это разнообразие для внедрения инноваций и решения самых сложных проблем адаптации. Это и есть суть «обучающейся команды», которая развивает как индивидуальную, так и коллективную устойчивость и гибкость. Работая с установкой на любопытство и настоящее сотрудничество, такая команда добивается большего, чем простая сумма индивидуальных достижений.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ – ОСНОВА ОБУЧАЮЩЕЙСЯ КОМАНДЫ

Во время учебы в аспирантуре Эми Эдмондсон, американская исследовательница лидерства и командной работы, изучала команды врачей, чтобы понять и предсказать их эффективность. Она анализировала «уровень ошибок», основываясь на количестве зарегистрированных каждым коллективом мелких и крупных промахов. Казалось логичным, что чем больше ошибок допустит команда, тем хуже окажутся результаты лечения пациентов. Однако выходило наоборот: наилучших результатов достигали команды, которые совершали больше ошибок48.

В ходе исследования Эдмондсон выяснила, что ошибки допускали все команды, но только те группы, которые открыто сообщали о них и извлекали уроки, добивались лучших показателей. Там, где ошибки замалчивались, эффективность падала.

Почему одни могли выявлять и обсуждать свои ошибки, а другие – нет? Все дело в психологической безопасности – термине, который Эдмондсон использует для описания уверенности каждого участника в том, что в команде можно рисковать, быть откровенным и задавать неудобные вопросы без страха осуждения. Это ключевое условие для гибкой и творческой работы. Когда в коллективе можно свободно просить о помощи, делиться идеями или сомневаться в привычных подходах, команда быстрее внедряет инновации, использует преимущества разнообразия и лучше справляется с переменами.

Для успешной работы в зоне адаптации командам прежде всего необходима атмосфера психологической безопасности. В 2012 году компания Google запустила проект под кодовым названием Project Aristotle, чтобы изучить сотни команд и выяснить, что отличает успешные коллективы. Оказалось, наибольшее влияние на результативность оказывает именно психологическая безопасность49.

Ключевое слово здесь – «безопасность». В коллективах, где ее нет, мы опасаемся, что нас осудят и пристыдят за ошибки, а также не рискуем открыто выражать несогласие или признавать неудачи. Такое скрытое чувство угрозы приводит к защитному и реактивному поведению. Напротив, в атмосфере безопасности мы уверены, что наши отношения и репутация не пострадают, даже если мы ошибаемся. Тогда мы можем переключиться на обучение – индивидуальное и командное – в том числе в условиях стресса.

В процессе обучения мы способны по-новому взглянуть на неудачи. Разумеется, никто не хочет ошибаться или проигрывать, и важно брать на себя ответственность за поиск решений. Но когда мы внедряем инновации в изменчивой и неопределенной среде, где нужно учиться и осваивать новые навыки, ошибки неизбежны. Более того, их отсутствие может означать, что мы действуем недостаточно смело и остаемся в зоне привычного. Смелые шаги почти всегда сопряжены с неудачами и необходимостью приспосабливаться к изменениям. Это естественно для выхода за пределы зоны привычного. Учась на ошибках в атмосфере психологической безопасности, мы можем постоянно развиваться и совершенствоваться в меняющихся условиях.

Большинство из нас добились успеха благодаря умению учиться в рамках одноконтурного обучения (single loop learning), то есть решать сложные задачи с помощью известных методов. В зоне адаптации этого недостаточно: мы часто даже не понимаем, чему именно нужно научиться, и по привычке возвращаемся к старым способам. Когда они не работают, мы используем их еще упорнее – и тем сильнее застреваем.

Это худшее, что можно сделать. Тем не менее мы снова и снова выбираем этот путь, так как не хотим отказываться от «старого доброго плана» или не находим времени, чтобы глубже разобраться в причинах неудач и использовать их как ресурс для обучения, адаптации и выхода на новый уровень идей и результатов.

Существует, однако, и второй тип обучения – так называемое двухконтурное, или адаптивное, обучение. Крис Арджирис объясняет разницу между этими подходами на примере термостата: если устройство просто включает отопление при падении температуры ниже 68 градусов – это одноконтурное обучение. Если же термостат начинает анализировать, как лучше и экономичнее обогреть помещение, и задается вопросом: «[10] Почему температура установлена на 68 градусов?» – это уже двухконтурное обучение.

При двухконтурном обучении мы исследуем и находим новые методы и способы действия, корректируя свои цели и правила принятия решений на основе полученного опыта. Создать новую реальность возможно только тогда, когда мы осознанно идем в неизведанное и меняем свою установку, а неудачи становятся неотъемлемой частью этого процесса. Это значит, что двухконтурное обучение возможно только в условиях психологической безопасности, когда обучение на собственном опыте, в том числе ошибках, становится частью поиска решений в зоне адаптации. Мы действительно интегрируем этот опыт в нашу жизнь, когда можем ошибаться без серьезных последствий и двигаться дальше. Когда за неудачи нас наказывают или высмеивают, мы учимся избегать любых рисков, чтобы не выглядеть плохо в чужих глазах, и тем самым ограничиваем свой потенциал. Если же воспринимаем неизвестность и неудачи как часть пути к лучшим перспективам, то можем по-настоящему измениться.

КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ БЕЗОПАСНОСТЬ

Лидеры играют важную роль в формировании психологической безопасности в своих командах51. Эмоции лидера часто усиливаются и распространяются на весь коллектив и организацию. Если руководитель проявляет нетерпение, страх, авторитарность или раздражение, это может мешать определенным обсуждениям. В условиях вызовов адаптации такое поведение особенно опасно, так как оно «убивает» творчество и обучение, которые нужны для поиска решений. Когда же лидер демонстрирует осознанное спокойствие, уверенность, открытость и интерес, команда способна креативно справляться с вызовами.

Создавая атмосферу доверия, поддержки и психологической безопасности, лидеры могут бросать вызов своим командам и мотивировать их превосходить собственные ожидания.