Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

На следующем собрании появляется Элизабет – сотрудница отдела внутренней эффективности. Участники вновь затрагивают множество тем, но практически не продвигаются вперед. Напряженность между коллегами очевидна, и когда встреча быстро скатывается в бесплодные споры, Элизабет предлагает сделать небольшой рабочий перерыв и пройтись. День выдался прохладным, но солнечным. Элизабет ведет команду в соседний парк и просит разбиться на пары, чтобы поговорить о представлениях об успехе и о том, что важно для достижения личного успеха в этом проекте. Сама она встает в пару с Джованной. Вернувшись в офис, Элизабет предлагает каждому поделиться результатами обсуждения.

– Я должен обеспечить закупку всех материалов по самой низкой стоимости, – коротко отвечает Марк.

– Мне нужно внедрять долгосрочные и предсказуемые планы, чтобы гарантировать своевременную доставку для клиентов и не навредить бюджету, – отмечает Чед.

– Для нас критически важна своевременная поставка материалов и продукции, отсутствие перебоев на складах при минимальных запасах и оборотных средствах, – говорит Лата. – С более точным планированием, надежными операциями и улучшенным сервисом со стороны партнеров мы сможем доставлять товары точно в срок.

– Мне нужно только устранить дефекты, – присоединяется Роберто. – С бюджетом побольше и более надежными процессами контроля качества мы сведем к минимуму отклонения и полностью устраним брак. Мне только нужно, чтобы остальные поддержали приоритет качества.

– У меня все просто, – говорит Джованна. – Чтобы добиться успеха, нам необходимо увеличить продажи и выполнять обязательства перед клиентами, чтобы сохранить их лояльность и продолжать расти. Я должна привести команду к решению этих проблем. Если бы каждый выполнял свою работу и шел на контакт, все было бы гораздо проще.

Элизабет кивает:

– Все, что вы перечислили, работало на вас когда-то и, похоже, было действительно эффективным. Но чем же нынешняя задача отличается от предыдущих? Что требует от вас эта ситуация сверх того, что вы описали?

– Рынок стал гораздо менее предсказуемым, это факт, – говорит Чед. – Возможно, нам нужно научиться доставлять продукцию, даже когда планы меняются.

– И с учетом текущей нагрузки на систему дистрибуции, иногда причина глубже, чем просто стоимость, – соглашается Марк.

После некоторого молчания говорит и Лата:

– Возможно, своевременная доставка и минимизация затрат на оборотный капитал и запасы сейчас не в приоритете.

– Думаю, стоит сосредоточиться на улучшении качества, хотя сейчас у меня нет полного бюджета для долгосрочной перспективы, – добавляет Роберто.

Джованна задумывается на минуту.

– Возможно, проблема сложнее, чем я хотела признать, и даже если каждый займется своим делом, этого будет недостаточно, – наконец говорит она. – Нельзя, чтобы мы работали по отдельности. Я думала, если каждый будет делать то, что ему скажут, я смогу все объединить и разобраться. Но, думаю, нужно выйти за пределы своих формальных ролей и решать эту задачу более комплексно, как команда. Мы должны изменить свои формулы успеха, и добиться его новыми, еще не опробованными методами. С такими ситуациями мы точно еще не встречались.

Благодаря вопросам Элизабет, команда осознала, что находится в зоне адаптации. Они начали понимать, что, не имея готовых решений для текущей проблемы, все еще полагаются на модели успеха из зоны привычного, где рынок вел себя более предсказуемо. Раньше их работа была трудной и порой очень напряженной, но им помогали необходимые навыки. Теперь они находятся в зоне адаптации и должны найти совершенно новый подход.

– Это напоминает мне одну из моих любимых цитат из книги Маршалла Голдсмита «Прыгни выше головы!»,[9] – говорит Элизабет команде. – Теперь мы можем отпустить то, что привело нас сюда, и найти путь туда, куда нам нужно прийти.

КОНФЛИКТ КАК СТИМУЛ К ОБУЧЕНИЮ

Мы часто воспринимаем конфликт как угрозу. Многим он кажется чем-то негативным, из-за чего мы переходим в состояние защиты. Но, как и стресс, конфликт может иметь и положительный эффект – все зависит от того, как мы его понимаем и проживаем. Если подойти к разногласиям без осуждения, обвинений и защиты, они могут стать ценным источником новых идей.

Когда два человека полностью согласны, обмен опытом минимален. Но, если взгляды расходятся и люди открыто обсуждают свои позиции, появляется шанс узнать что-то новое, расширить кругозор и совместно найти решение сложной задачи. Главное – не воспринимать несогласие как угрозу и оставаться открытыми к обучению.

Иначе, когда два человека защищаются, их внешние реакции будут мотивированы именно этим состоянием. Наш разум закрыт, мы говорим, но слушаем и лишь стремимся донести свою точку зрения. Такое поведение не только неэффективно, но и может привести к тому, что каждый уйдет еще глубже в защиту. Поскольку оба участника конфликта многим рискуют, защитные реакции одного часто несут угрозу для другого, что только усиливает стресс. В такой ситуации нужно не только увидеть свои собственные айсберги, но и попытаться помочь собеседнику осознать его скрытую мотивацию.

Это нелегкая задача, но практика двойной осознанности поможет ее решить. Если мы научимся наблюдать за собой из воображаемого окна, замечать защитные реакции другого человека и анализировать, как они влияют на нас, мы сможем изменить ситуацию. Сначала переводим себя в режим обучения: замедляем речь, снижаем тон, задаем уточняющие вопросы. И только потом мягко вовлекаем собеседника в совместное исследование проблемы. Важно вместе пребывать в состоянии спокойствия, а не подливать масло в огонь, реагируя из защиты.

Без двойной осознанности мы рискуем начать осуждать и обвинять других, а также формировать о них негативные представления. Затем мы воспринимаем их слова и действия через призму собственных предубеждений. Одно из самых сильных, но при этом незаметных когнитивных искажений – это «предвзятость подтверждения», то есть склонность искать, находить и интерпретировать новую информацию так, чтобы она подтверждала наши собственные убеждения. Этот эффект усиливается, когда мы защищаемся. И если мы постоянно ищем подтверждения своей точки зрения, смотря через призму, которая ее породила, то, без сомнения, мы ее найдем.

Это также связано с фундаментальной ошибкой атрибуции, о которой говорили ранее: мы склонны судить других по их поступкам, а себя оправдываем обстоятельствами и намерениями. Когда оцениваем поведение другого человека без знания его побуждений и контекста, опираясь на предвзятые представления, изменяется и наше собственное поведение. Мы начинаем вести себя так, будто наше мнение о другом человеке – истина в последней инстанции. А другой человек так же оценивает наше поведение, которое, скорее всего, подтверждает уже сформированное мнение о нас, без учета наших намерений и внешних условий. Это создает порочный круг, в котором мало места для обучения и сотрудничества.

Интересно, что за предвзятостью подтверждения стоят биологические механизмы.