Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

На данном уровне Симона может сразу переходить в режим обучения. Она не только осознает, что происходит внутри нее и вокруг, но также может эффективно реагировать. Симона представляет это как возможность «поймать стрелу» в тот самый момент, когда та летит ей навстречу. Не останавливаясь, не паникуя и не сбиваясь с ритма, она может почувствовать первые признаки стресса, переосмыслить ситуацию и отреагировать до того, как эмоции захлестнут ее.

«Ого, – думает она, когда команда приходит с плохими новостями, – чувствую, начинаю закипать. Сердце бешено колотится. Я должна помнить, что проблема не во мне и не в том, какой я лидер. Все дело в команде. Это нормально, когда планы меняются, и ответственность должна оставаться за ними».

Постепенно ей все реже приходится сознательно переосмысливать ситуацию – новый способ мышления становится частью ее «автопилота». Теперь она действует так, что ее команда больше не боится и может свободно обсуждать неудачи и сложности. Вместо того чтобы расстраиваться или брать все на себя, Симона переходит в режим конструктивного поиска решений, сохраняя при этом ответственность за результат на команде. Получив несколько успешных результатов благодаря новому мышлению, она закладывает в свой айсберг новые привычки, которые помогают ей справляться с вызовами адаптации.

Конечно, бывают откаты. Узнав, что команда Джонатана не уложилась в установленные сроки и не проинформировала об этом, Симона делает несколько глубоких вдохов и напоминает себе о том, каким лидером она стремится быть. «Они не всегда рассказывают о проблемах, потому что раньше я резко реагировала, и теперь лучше так не поступать», – говорит она себе. Ей удается сохранять спокойствие, спрашивая Джонатана и его команду о том, что произошло, но ситуация серьезная: пропущенный срок может иметь тяжелые последствия для компании.

Раньше Симона винила бы себя, но теперь ясно видит: Джонатан не справляется на пути роста и развития, а его таланты больше подходят для другой роли. Решение о его замене дается ей нелегко, и часть ее все еще считает это личной неудачей. Но, понимая ситуацию и свои чувства, она принимает решение, которое считает лучшим для команды и клиентов.

Замена Джонатана – это важный шаг, на который Симона не смогла бы решиться, если бы не знала о своем скрытом айсберге. Вскоре оба ее отдела начинают охотнее сотрудничать, а встречи проходят спокойнее. Они по-прежнему сталкиваются с трудностями, а новый продукт еще не доработан и не внедрен, но их положение гораздо лучше, и команда, похоже, уверена, что в конце концов они справятся с этой задачей.

Симона продолжает применять техники двойной осознанности в повседневной жизни. Она понимает, что все усилия были не напрасны, когда получает небольшой отклик от Лизы, которая заменила Джонатана. После успешного введения в должность и погружения в работу Лиза благодарит Симону за ее подход.

– Спасибо, что поддерживаешь меня. С предыдущим начальником я всегда чувствовала себя неудачницей. А здесь я знаю, что тебе действительно не все равно.

– Все так, – отвечает Симона с улыбкой, радуясь своей маленькой победе. – Спасибо, Лиза.

И возвращается к работе.

УПРАЖНЕНИЕ «НА КАКОМ УРОВНЕ ОСОЗНАННОСТИ ВЫ НАХОДИТЕСЬ?»

В конце дня полезно поразмышлять о случаях, когда вы переходили в защиту, чтобы начать понимать, на каком уровне осознанности вы находитесь. Продвигаясь дальше по книге и особенно заполняя четырехнедельный дневник, вы будете развивать осознанность и, возможно, достигнете такого уровня, когда практика двойной осознанности станет привычной, а переход в защиту – все более редким. Начните с того, чтобы каждый вечер задавать себе следующие вопросы:

1). Сколько стрессовых или провоцирующих моментов вы пережили сегодня?

2). В целом, на каком уровне осознанности находились в эти моменты?

a. Уровень осознанности 1. «Незнание» (человек не понимает своего внутреннего состояния или внешних обстоятельств).

b. Уровень осознанности 2. «Задержка» (понимание приходит, когда ситуация уже произошла).

c. Уровень осознанности 3. «Внимательность» (человек замечает внутренние импульсы, но в моменте не может эффективно реагировать).

d. Уровень осознанности 4. «Устойчивость» (человек владеет осознанностью и может реагировать после небольшой паузы или перерыва).

e. Уровень осознанности 5. «Гибкость» (человек обладает осознанностью и может в моменте эффективно переключаться из защиты в обучение; полное овладение двойной осознанностью).

3). Какая ситуация сегодня была самой напряженной?

4). Как думаете, почему она вызвала такой стресс? Было ли это связано с тем, что кто-то сказал, что вы подумали, услышали, увидели, или с чем-то другим?

5). В какое примерно время произошла эта ситуация?

6). На каком уровне осознанности (см. вопрос 2) вы находились тогда?

7). О чем тогда думали?

8). Что чувствовали?

9). Какие физические ощущения испытали в этот момент?

10). Какова была ваша общая реакция на сложившуюся ситуацию? Продвигались ли вы к своим целям или удалялись от них?

Часть 3

Практика осознанного спокойствия

Глава 8

Когда сталкиваются айсберги. Динамика межличностных отношений

Нельзя пожать друг другу руки со сжатыми кулаками.

Индира Ганди

– Дело не только в одном поставщике, – говорит Лата, руководитель отдела дистрибуции и логистики компании. – Проблема гораздо глубже и сложнее.

Джованна, лидер команды, вздыхает. В очередной раз она чувствует раздражение – особенно из-за Латы, которая, кажется, игнорирует тот факт, что именно Джованну назначили руководителем.

– Я согласна, – громко отвечает она. – Но, как я уже сказала, хочу решить хотя бы одну проблему, чтобы мы хоть немного продвинулись. Кажется, этот поставщик – главный источник наших проблем, так что давайте начнем с него.

– Вот именно, «кажется», но так ли это на самом деле? – настаивает на своем Лата, которая привыкла сосредоточиваться на общей картине, а не на частных проблемах. – Если же корень проблемы кроется в том, как мы в целом выбираем партнеров и взаимодействуем с ними, то исправление ситуации с одним поставщиком ничего не изменит.

– Вообще-то, я бы сказал, что это один из лучших поставщиков нашей компании, – вмешивается Марк, руководитель отдела поставок.

Джованна уже с трудом сдерживается:

– И чем ты это обоснуешь?

– Они соответствуют всем нашим требованиям, никогда не срывают доставки и предлагают самую низкую цену, – спокойно отвечает Марк.

– Низкая цена за единицу товара не всегда равна низкой общей стоимости, особенно если учитывать проблемы с качеством на выходе, – отмечает Роберто, директор по контролю качества.

Чед, директор по производству, качает головой:

– Лата права: одного «кажется» недостаточно. Нужны конкретные данные.