Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

Джованна, Лата, Марк, Чед и Роберто – функциональные руководители международной технологической B2B компании, которая производит промышленную электронику для крупных предприятий. Они создают самые передовые сенсоры и устройства связи, обеспечивающие бесперебойную работу современных производств, – от предиктивного обслуживания до оптимизации процессов с помощью искусственного интеллекта. Продукция всегда стоила дорого, и до недавнего времени клиенты были готовы переплачивать за качество.

Когда спрос клиентов превысил возможности производства, компания нарастила объемы и подняла цены еще выше. К сожалению, это привело к появлению брака. Одни клиенты не получали заказы вовремя, другие жаловались на ошибки в работе устройств. Теперь компания столкнулась с риском потерять контракты и получить судебные иски от клиентов.

Исполнительный комитет поручил Джованне, заместителю вице-президента по работе с ключевыми клиентами среди коммерческих организации, возглавить эту кросс-функциональную команду для решения проблем с поставками и качеством продукции. Но за несколько встреч прогресса не было, а конфликты с Латой только усиливались. Обычно решительная и энергичная Джованна теперь чувствовала себя подавленной: что бы она ни делала, ничего не работало.

– Ребята! – восклицает Джованна. – Мы уже все это проходили. Компания в кризисе, а мы совсем не продвинулись. Просто ходим по кругу. Разве вы не чувствуете, что эту проблему нужно срочно решать? Нам необходимо с чего-то начать, и поставщик, из-за которого, по-видимому, больше всего проблем с качеством, – самый подходящий вариант. И поскольку вы, похоже, не можете прийти к единому мнению, я как руководитель принимаю решение: начнем с него, выявим и устраним проблему!

Марк тут же встает и направляется к выходу.

– Извините, глянул на время – мы задержались, а у меня еще одна встреча, на которую нужно поторопиться.

Остальные члены команды расходятся, и Джованна остается в конференц-зале одна, чувствуя себя проигравшей. Она не может понять, почему ее лидерская сила ослабевает именно тогда, когда она больше всего в ней нуждается. Помимо отсутствия прогресса, создается впечатление, что Лата ведет себя пассивно-агрессивно и неизвестно почему саботирует каждый ее шаг. Хотя о Лате отзываются как о сговорчивом сотруднике, для Джованны она кажется совсем другой.

Джованна задумывается, не попросить ли исполнительный комитет заменить Лату, но опасается, как это скажется на ее репутации. При этом понимает: если команда провалится, последствия будут не менее серьезными. Ситуация кажется безвыходной.

СТАРЫЙ ПУТЬ НЕ ПРИВЕДЕТ К НОВЫМ МЕСТАМ

До сих пор Джованна успешно руководила командами с высокими показателями работы. Среди других лидеров ее выделяли решительность и предприимчивость. Обычно она начинает с четкого определения и структурирования проблемы, что позволяет команде прийти к единому мнению и сосредоточиться на том, что продвинет их вперед. Затем она формирует список задач и распределяет их между членами команды, ставя конкретные цели и давая каждому понять, что от него ожидают. Джованна известна тем, что задает высокую планку и умеет мотивировать людей, придавая им уверенность в собственных силах.

Сейчас ее проверенный временем лидерский подход не работает. Даже с самым первым шагом – определением проблемы – она справляется с трудом. Начнем с того, что у компании не одна, а множество сложных взаимосвязанных проблем. А хуже всего то, что самые серьезные из них выходят за пределы ее опыта и знаний.

К сожалению, Джованна не осознает, что для нынешней ситуации ей нужно адаптироваться и найти новый подход. Она находится в незнакомых условиях и многим рискует, но подходит к проблеме с привычным стилем руководства. Дело не в том, что она плохо выполняет свою работу, а в том, что конкретно эта ситуация требует совершенно иных действий. Как известно из парадокса адаптивности, в тот самый момент, когда мы пытаемся решить сложную задачу с высокими ставками, а наш «старый добрый план» не работает, мы часто впадаем в панику и возвращаемся к привычным неэффективным подходам.

Команда Джованны испытывает огромное давление: проблемы, которые они пытаются решить, чрезвычайно сложны, и ситуация продолжает ухудшаться. Никто из них раньше не встречался с чем-то подобным. В условиях стресса и высокой неопределенности мозг переключается на реактивный режим, а творческое мышление отходит на второй план. Возникает «порочный круг»: чем больше стресса, тем привычнее и шаблоннее реакции, а нестандартные решения нужны именно сейчас.

Трудности, с которыми Джованна сталкивается, касаются не только ее адаптивности, но и айсберга – скрытых причин ее поведения в состоянии защиты. Кроме того, айсберг Джованны сталкивается с айсбергом Латы таким образом, что ни одна из них не подозревает об этом, что еще больше усиливает их защитные реакции. Чтобы решить текущие задачи, вся команда должна объединить усилия, использовать изобретательность и ресурсы. Для этого им нужно войти в «добродетельный круг» – слушать друг друга, помогать, учиться вместе. Если они продолжат вести себя как раньше, то, несомненно, результаты и дальше будут разочаровывать.

Команда работает уже вторую неделю, а прогресса почти нет. Хотя они прилагают много усилий, им не хватает сотрудничества, коммуникации и поиска новых методов продуктивной работы. Из-за отсутствия взаимодействия и внутренней связи коллектив работает по старым шаблонам, хотя очевидно, что они бесполезны.

Каждый из них – успешный профессионал с впечатляющим послужным списком, но они не понимают, почему команда так быстро стала неэффективной. Без налаженной коммуникации им сложно понять точку зрения друг друга. И, поскольку никто раньше не сталкивался с такими проблемами, каждый подозревает и начинает косвенно обвинять остальных в отсутствии прогресса.

С каждым бесплодным и эмоциональным совещанием Джованна чувствует все большее отчаяние. Помимо управления командой, она пытается удержать некоторых ключевых клиентов, которые намекают на возможный уход к конкурентам.

После нескольких недель топтания на месте Джованна, наконец, обращается к Фрэнку, главному спонсору и руководителю по глобальным операциям и поставкам компании. Не обвиняя Лату открыто, она говорит:

– Думаю, нам стоит провести перестановки в команде. У каждого есть большой опыт, но у нас просто нет взаимопонимания. Похоже, они не могут работать вместе.

Фрэнк на мгновение задумывается.

– Мы выбрали их, потому что они обладают необходимыми навыками и опытом, – говорит он Джованне. – Я свяжусь с отделом эффективности в организации и узнаю, смогут ли они оказать некоторую помощь с изменением команды, чтобы повернуть проект в нужное русло.

Джованна несколько встревожена. У них и так очень мало времени. Они не могут позволить себе тратить его на выезды за город и командообразование. Но Фрэнк уверяет Джованну, что все будет по-другому.

– Эксперт по командной динамике просто понаблюдает за вашими встречами, внесет несколько предложений и посмотрит, сможет