Обучение со смыслом: 13 правил для тех, кто учит взрослых - Елена Владимировна Тихомирова

оценки эффективности. Но в реальной жизни все не так просто и прямолинейно, потому далее мы посмотрим, как же все-таки понимать, что обучение работает для тех целей, которые поставлены.

Метрики, которые говорят не много

Начнем от противного – от показателей, которые ни о чем не говорят на самом деле. Например, в электронном обучении часто встречается такие метрики:

■ количество людей, которые прошли курс;

■ успешность пройденных тестов;

■ количество экранного времени на учебном портале.

Единственное, о чем говорят эти показатели, так это о том, что обучение живое и его кто-то проходит. Посудите сами: то, что человек сдал тест, особенно если этот тест не составлен по всем правилам оценки компетенций, говорит только о том, что человек смог из обучения в тест материалы донести. А если еще и тест рядом с обучением, то и это тоже под вопросом – просто нормальная краткосрочная память человека. О том, может ли человек применять изученное и действовать определенным образом, тесты не говорят ничего.

Ровно так же про эффект от обучения почти ничего не говорит оценка слушателя, которую он этому обучению поставил. Да, обучение понравилось, преподаватель хороший, кофе приличный. Но к применению это не имеет никакого отношения. Даже если в анкете после обучения мы спросили о том, было ли что-то в обучении полезного, то и это ни о чем не говорит. Просто я могу быть уверена, что все очень полезно, но так и не начать действовать.

Тут, конечно, можно смело задаться вопросом: может быть, просто слушатель ничего менять не хочет? Да, полезно, но применять лень. Разве это можно исправить обучением? Можно, пусть и не все. Чаще всего видят пользу и не применяют те, кто не понимает как применять. Да, все очень полезно и даже местами очевидно, но как это сделать в моей рабочей практике? Это задача обучения – тренировать на кейсах до тех пор, пока оно само в жизнь не перейдет.

С другой стороны, слушатель действительно может считать материалы полезными. Но вот после выхода на работу его так накрывает текучкой, что он просто не может найти момент и начать делать так, как учили. И тут наша задача – это линия сопровождения после обучения, которая должна напоминать про то, что нужно пробовать новое, и помогать это делать, подсказывать, с чего начать.

В части оценки эффективности применимо Правило проектирования обучения № 13: «Количество обученных и эффективность никак не связаны». Обученных может быть очень много, тесты могут быть сданы на отлично, а вот эффективность будет почти нулевая.

Эффект – это последствия

Для любого обучения в любом формате единственным показателем эффективности будет только применение изученного на практике. Нужно искать способы это увидеть. Именно поэтому при определении целей мы говорили о том, что результат должен быть наблюдаемым. Даже если само действие нельзя увидеть, то хотя бы должен быть связанный с ним результат.

Например, мы, скорее всего, не сможем видеть, как сотрудник составляет свой план на день. Но точно увидим последствия – сотрудники уходят вовремя домой. Для работы с возражениями мы вряд ли сможем следить за каждым сотрудником в процессе диалога с клиентами, тем более если у нас сотни таких людей. Но зато можем проследить снижение количества отказов от покупки, которое произошло после обучения. Стали больше соглашаться? Значит, от обучения был толк.

Правило № 13

Количество обученных и эффективность никак не связаны

Для многих задач обучения эффект – это последствия. Само поведение мы не видим, но видим результаты этого поведения. В самом начале проектирования мы должны задать себе вопрос: «Как мы узнаем, что обучение работает?» И поставить такие показатели, которые говорят об эффекте и по которым данные можно собрать. Перед стартом обучения данные по этому параметру тоже нужно собрать, чтобы было с чем сравнивать потом.

Эффект будет не сразу

Обучение – это процесс. И применение – это тоже процесс. Второй процесс может быть более долгим, по пути проб и ошибок, прежде чем человек начнет делать то, чему он научился. Бывают задачи простые, их можно начать делать сразу или почти сразу. Например, готовить яичницу можно сразу после обучения. И еще немного практики потребуется на то, чтобы она получалась такой, как надо. А вот планировать по всем канонам и принципам сразу не получится. Сначала нужно просто вспомнить о том, что планировать нужно. Потом начать делать это регулярно. Нужно несколько раз (скорее – много раз) ошибиться, запланировать слишком много или слишком мало, чтобы понять, как лучше делать. И вот спустя какое-то время начнет все складываться, как учили.

Замер эффективности с точки зрения применения стоит проводить не раньше, чем через месяц после обучения. Особенно если речь идет о гибких навыках. Обучение по продукту компании, которое нужно для работы сотрудника здесь и сейчас, эффект даст быстрее просто потому, что есть необходимость пользоваться.

На основе этого параметра можно как раз планировать оценку. Если слушатель не может не использовать изученное сразу (продукты, оперативные процессы, нормы и требования к текущей деятельности), то эффект можно наблюдать в течение месяца, даже через 1–2 недели. Если слушателю изученное сразу применять нет необходимости, то эффекта нужно ждать дольше, поскольку внешних стимулов будет меньше и применение начнется позже. Это чаще всего относится к гибким навыкам, они начинают проявляться в интервале от одного до трех месяцев, иногда даже позже. Поэтому в зависимости от ситуации нужно правильно поставить точку для замеров. Через неделю после обучения управлению временем эффекта точно не будет.

Когда изменения невозможны

Представим себе ситуацию, в которой мы нашли способ проверки эффективности и нужный для этого показатель деятельности. Спустя месяц после обучения мы смотрим на данные и понимаем, что все стоит на месте. Как поступить?

Для начала стоит немного подождать и проверить еще через месяц. Может быть, на изменения нужно больше времени. В течение этого месяца стоит поговорить с некоторым количеством обученных и задать им вопросы относительного того, как они используют новое: чем пользуются, а чем – нет. Если в этот момент вы понимаете, что люди в практику ничего не взяли, нужно проводить расследование.

И первое, на что нужно смотреть, – это среда, в которой слушатели обитают, и то, насколько в этой среде все новое можно применить. Это очень актуально для корпоративного обучения, поскольку тут как раз среда имеет особое значение.

Например, мы обучили сотрудников планированию, они все поняли и даже начали использовать. Но их руководитель считает, что уходить с работы вовремя неприлично, и, как только они начали это делать, он просто увеличил количество задач, отказаться от которых сотрудники не могут в силу своих ограниченных полномочий в этом вопросе.

Мы однажды делали курс по работе в команде для одной финансовой компании. Хороший получился курс: практики много, теории мало, все по делу. Через 3 месяца после запуска в разговоре с заказчиком спросила, как у них дела. В ответ получила, что курс хороший, но толку нет – никто ничего делать не хочет. И хотя моя работа была уже завершена в том проекте, я никак не могла пройти мимо. Как может не работать такой хороший продукт? Что не так? Напросилась на разговоры с группой слушателей. Стала спрашивать, что да как. И получила очень интересный ответ: у сотрудников нет инструментов для совместной работы, и задачи все ставят только индивидуально. При попытке объединиться в группы начальство недовольно, мол, ваши задачи, вы их сами и делайте. Вот вопрос – смогут сотрудники изученное по работе в команде в таких условиях применять? Ответ очевидный.

Значит, сначала проверяем условия и пробуем понять, возможно ли в этих условиях применение изученного. Проверяем, что после обучения работе с новым оборудованием его установили и им можно пользоваться. Что новый продукт доступен к продаже не только на бумаге. Что обратную связь можно не только получать, но и давать.