Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Ага, наконец-то ты его поймал, – одобрительно говорит Стейси Бобу, когда вместе с Ральфом входит в кабинет с горой бумаг.

– Да, Стейси, – произношу я, – та идея, о которой он мне рассказал, выглядит многообещающе. Но сначала мы хотели обсудить с тобой одну вещь. Мы только что договорились с Бобом, что он займет мое место директора завода. А что, если ты займешь его место производственного менеджера?

– Поздравляю, Боб, – Стейси пожимает ему руку, – этого и следовало ожидать.

Не получив ответа от Стейси, я продолжаю:

– Подумай над этим. Ты не должна давать ответ прямо сейчас. Мы знаем, что тебе нравится твоя работа и ты не хотела бы взваливать на себя все проблемы по вопросам персонала, от которых производственному менеджеру никуда не уйти, но мы оба считаем, что на новой должности ты проделала бы фантастическую работу.

– Однозначно, – вставляет свои пять копеек Боб.

Стейси, спокойно глядя на меня, говорит:

– Вчера ночью я лежала в кровати и молилась. Молилась, чтобы эту работу предложили именно мне.

– Дело сделано! – выпаливает Боб.

– Ну а теперь, раз уже приняла предложение, можешь сказать, почему ты так хотела получить эту работу?

– Похоже, работать менеджером по распределению материалов становится довольно скучно: никакого тебе проталкивания заказов, никаких горящих звонков… – вклинивается Боб. – Не предполагал, что тебе нравятся такие развлечения.

– Не нравились и не нравятся, – отвечает Стейси. – Потому-то я и была в таком восторге от нашего нового метода – расчета времени запуска материала в зависимости от его потребления в бутылочных горлышках. Но вы знаете, чего я боюсь. Что будет, если появятся новые бутылочные горлышки? Знаете, что делаю я и мои люди? Ежедневно мы проверяем очереди перед сборочным цехом и перед бутылочными горлышками – мы называем их «буферами». Мы проверяем их, чтобы быть уверенными в том, что все необходимые для производственных операций материалы находятся на месте, что нет «дыр». Мы исходили из того, что, если появится новое бутылочное горлышко, оно тут же засветится в виде дыры по крайней мере в одном из этих буферов. У нас ушло какое-то время, чтобы отработать эту процедуру, но теперь все идет гладко. Понимаете, каждый раз, когда в буфере появляется дыра (и речь идет о работе, которая запланирована не только на сегодня, но и на два-три дня вперед), мы идем и проверяем, в каком именно рабочем центре застряли материалы. И тогда…

– И тогда вы проталкиваете эту работу! – быстро вставляет Боб.

– Нет, ничего подобного. Мы не ломаем переналадку и не устраиваем пожар. Мы просто говорим мастеру, какая работа должна быть выполнена следующей.

– Очень интересно, – говорю я.

– Да. И стало еще интереснее, когда мы выяснили, что все время приходим в те же самые шесть или семь рабочих центров. Это не бутылочные горлышки, но та очередность, в которой они выполняют работу, приобрела особое значение. Мы называем их ресурсами с ограниченной мощностью, или РОМами.

– Да, я прекрасно об этом знаю. В вопросе приоритизации работы мастера там теперь практически полностью зависят от твоих людей, – говорит Боб. – Но, Стейси, ты не ответила на наш вопрос.

– Я к этому и веду. Понимаете, в последнее время эти дыры становятся все более опасными – иногда настолько, что сборочный цех вынужден вносить значительные изменения в свой график последовательности работ. И становится все более очевидным, что мастерам в РОМах все сложнее и сложнее обеспечивать отправку по графику. Ральф говорит, что эти рабочие центры пока еще имеют достаточную мощность, и, возможно, если взять усредненно, он прав. Но я боюсь, что любое дополнительное увеличение объема продаж ввергнет нас в хаос.

Она замолкает.

Так. Оказывается, у нас под ногами лежит тикающая бомба, а я о ней даже не знал. Я изо всех сил жму на отдел маркетинга, чтобы они обеспечили нам как можно больше продаж, а, судя по словам Стейси, это может взорвать весь завод. Я все еще пытаюсь переварить услышанное, а она продолжает:

– Теперь вы понимаете, что мы сконцентрировали свои усилия на очень узкой сфере? Мы изо всех сил старались добиться улучшения в бутылочных горлышках, а нам нужно улучшать также и работу РОМов. Иначе мы получим «интерактивные» бутылочные горлышки. Понимаете, ключ не у тех, кто занимается распределением материала. Если появятся интерактивные бутылочные горлышки, хаос неизбежен: нам придется проталкивать работу повсеместно.

– И что ты предлагаешь? – спрашиваю я.

– Ключ – в руках производства. Эти приемы управления буферами должны использоваться не только и не столько для того, чтобы просто отслеживать недостающие детали, сколько для локального, точечного сосредоточения усилий. Мы должны обеспечить такую пропускную способность РОМов, чтобы предотвратить их превращение в бутылочные горлышки. Алекс, Боб, вот почему я так хочу получить эту работу. Я хочу сделать так, чтобы работа менеджера по распределению материала по-прежнему оставалась скучной. Хочу продемонстрировать, каким образом должны достигаться и поддерживаться улучшения на местах. И еще. Я хочу показать всем вам, насколько больше прохода можно выжать из тех же самых ресурсов.

– Ральф, ну а ты? Настала твоя очередь преподнести мне сюрприз.

– Что ты имеешь в виду? – спокойно спрашивает он.

– Кажется, каждый здесь имеет свой заветный проект. А у тебя что припрятано?

Ральф смущенно улыбается.

– Никаких припрятанных козырей, просто желание. Мы подбадривающе смотрим на него.

– Мне начала нравиться моя работа. Я чувствую себя частью команды.

Мы согласно киваем.

– Теперь это не просто я и компьютер, пытающиеся как-то поиграть с неточными или запаздывающими данными. Теперь во мне действительно нуждаются, и у меня есть ощущение, что я вношу свой вклад в общее дело. Но знаете что? Я думаю, что изменения, по крайней мере в том, что касается моих функций, глубоко фундаментальны. То, что у меня в компьютере, – это данные. А вы, как правило, просите информацию. Я всегда смотрел на информацию как на отдельные блоки данных, необходимые для принятия решения. А для большинства решений мои данные, вынужден признать, было просто невозможно использовать. Помните, когда мы пытались найти бутылочные горлышки? – спрашивает Ральф, глядя на нас. – У меня ушло четыре дня, прежде чем мне пришлось признать, что я просто не могу найти ответ. И я начал понимать, что информация – это нечто другое. Информация – это ответ на заданный вопрос. И чем больше ответов я смогу найти, тем более достойным членом команды буду становиться. Концепция бутылочных горлышек действительно помогла мне выстроить эту систему. Давайте признаем: сегодня завод подчиняется графику, созданному компьютером. Вам интересно, чего я хочу? Моя цель – разработать систему, которая поможет радикально сократить время и усилия,