Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

кто-то объявляет, что к тому же еще существуют и прямоугольники. Мы проверяем, и оказывается, что он прав. Здесь один, и здесь, и здесь. Прогресс довольно неплохой: картина начинает проясняться.

Что они видят? Белая доска покрывается ветрянкой. Очень похоже на рисунки, которые мои дети когда-то приносили из детского сада.

Я не уверен, что они меня поняли, поэтому решаю продолжить более прямолинейно:

– Теперь подходит время встретиться еще с одним менеджером. Ведь мы должны разобраться в местной политике. Ага, очень интересно: оказывается, есть еще зеленые круги и даже несколько зеленых звезд. И еще вот эта бесформенная фигура. Но ничего, с ней мы разберемся потом. Теперь давайте посетим производство, навестим клиентов и кое-кого из поставщиков. Это наверняка поможет нам обнаружить массу интересных фактов.

По мере того как я говорю, доска покрывается пересекающимися фигурами.

– Ну и теперь, поскольку мы имеем полную картину, тут, на месте, мы и можем сориентироваться, – завершаю я наконец свою речь и кладу маркеры на стол. – Итак?

Доска выглядит как жуткий кошмар. Я перевожу дыхание и снимаю трубку телефона, чтобы попросить принести нам еще кофе.

Никто не произносит ни слова, даже Боб.

– Давайте несколько обезличим это, – через какое-то время говорю я. – Предположим, мы являемся комиссией, перед которой стоит неблагодарная задача – выяснить, что происходит. С чего бы вы предложили начать?

Все начинают улыбаться. Почему-то нам приятно представлять себя комиссией. «Стадный инстинкт», – думаю я про себя, никого конкретно в этом не виня.

– Ральф, не хочешь поделиться с нами тем, какие действия предпримет эта комиссия?

– Скорее всего, комиссия должна начать с того же – со сбора фактов. И, как ты только что выразительно продемонстрировал, закончить такой же разноцветной простыней. Послушай, Алекс, но разве можно начать с чего-нибудь другого? Как можно сделать хоть что-нибудь умное, если не знаешь, что происходит, и если у тебя нет данных?

Ральф верен своей профессии: для него знание того, что происходит, эквивалентно наличию данных, аккуратно разложенных по компьютерным файлам.

Боб показывает на доску и со смехом спрашивает:

– Ты называешь всю эту неразбериху «знать, что происходит»? Алекс, послушай, нам же прекрасно известно, что весь этот бессмысленный сбор фактов будет продолжаться до тех пор, пока у нашей комиссии больше не останется идей относительно того, каким еще образом можно получить новую информацию.

– Или когда больше не останется времени, – с горькой улыбкой добавляет Стейси.

– Это тоже верно, – соглашается Боб и, повернувшись ко всем, интересуется: – Ну и что мы как комиссия будем теперь делать? Мы ведь прекрасно понимаем, что комиссия не может представить эту гору фактов в виде отчета.

Они нервно смеются, а я доволен. Наконец-то до них стало доходить, какая проблема передо мной возникла.

– Что теперь делать? – задумчиво повторяет Стейси. – Скорее всего, надо попытаться как-нибудь организовать всю эту неимоверную гору фактов.

– Пожалуй, – соглашается с ней Лу. – Рано или поздно кто-нибудь из членов комиссии предложит организовать фигуры в группы по их относительному размеру.

– Не думаю, – возражает Боб. – Определить относительный размер различных фигур достаточно сложно. Скорее всего, лучше организовать группы по типу фигур.

Лу, кажется, не согласен принять эту точку зрения, и тогда Боб поясняет:

– Можно рассортировать данные на круги, прямоугольники и звезды.

– А что делать с теми четырьмя фигурами произвольной формы? – спрашивает Ральф.

– Возможно, выделить их в отдельную группу исключений.

– Да, конечно, – соглашается Ральф. – Именно такие бесконечно появляющиеся исключения в основном и приводят к необходимости постоянного перепрограммирования.

– Нет, у меня есть идея получше, – упрямо не соглашается Лу. – Лучше организовать их по цвету. Тогда не будет никакой неопределенности. Знаете что, – продолжает он, заметив, что Боб собирается возразить, – давайте организуем их по цвету, внутри каждого цвета – по форме и внутри каждого подкласса – по размеру. Таким образом, все будут довольны.

Если вам нужен приемлемый компромисс, положитесь на Лу.

– Отличная идея, – подхватывает Ральф. – Теперь мы можем представить собранные факты в виде таблиц и гистограмм. Это будет очень впечатляющий отчет, особенно если мы оформим его с помощью моей новой графической программы. Минимум 200 страниц, гарантированно.

– Да, впечатляющее, глубокое исследование, – саркастически говорю я.

Мы молча сидим, размышляя над тем горьким уроком, который только что сами себе преподнесли.

– Знаете, – произношу я через какое-то время, – а ведь все это намного хуже, чем просто выброшенное на написание бесполезных напыщенных отчетов время. Эта сверхзабота о том, чтобы «все было организовано как следует», имеет другие вредные проявления.

– Что ты имеешь в виду? – спрашивает меня Лу.

– Я говорю о той карусели, с которой мы все прекрасно знакомы: сначала работа фирмы организуется в соответствии с ассортиментом продукции, а какое-то время спустя фирма перестраивается и работа организуется в соответствии с финансовыми возможностями либо наоборот. Или мы решаем, что в результате дублирования функциональных служб фирма выбрасывает на ветер слишком много денег, и меняем форму организации на более централизованную. А через десять лет приходим к необходимости поощрения предпринимательства и возвращаемся к децентрализации. Почти все крупные фирмы каждые пять-десять лет проходят через эти колебания – от централизации к децентрализации и обратно.

– Ну да, – замечает Боб, – если ты президент фирмы и не знаешь, что делать, когда дела начинают идти все хуже и хуже, всегда можно перетасовать карты – провести реорганизацию, – говорит он и насмешливо продолжает: – Вот это мы и сделаем! Решим все наши проблемы путем реорганизации!

Мы смотрим друг на друга. Если бы это не было горькой правдой, можно было бы и посмеяться.

– Боб, – говорю я наконец, – это не смешно. Все мало-мальски практические идеи, которые были у меня относительно того, что я должен делать в качестве нового директора дивизиона, основывались на его реорганизации.

– О нет! – стонут они в один голос. – Только не это.

– Ладно, – я поворачиваюсь к белой доске, которая теперь уже совсем не выглядит белой. – Что еще можно сделать с этой массой разноцветных фигур, кроме как организовать их в какую-нибудь систему? Очевидно, что в таком виде, как сейчас, использовать эту массу фактов совершенно невозможно. Первым шагом должна стать их организация по какому-то принципу, какая-то система. Может быть, дальше мы придумаем что-то другое, кроме написания отчетов и реорганизации фирмы. Но прежде всего необходимо привести всю эту неразбериху в порядок.

Я смотрю на доску, и меня начинает тревожить другой вопрос.

– Сколько можно найти принципов для организации собранных фактов? – спрашиваю я.

– Ну, мы, безусловно, можем организовать их по цвету, – отвечает Лу.

– Или по размеру, – добавляет Стейси.

– Или по форме, – не отступает Боб.

– А еще по какому принципу? – спрашиваю я.