Учение SayNo. Откажись от страха, оправданий и сомнений. Начни жить по-настоящему - Say No

у малого и среднего бизнеса или у определенных ассоциаций, является правильным решением. На мой взгляд, это похоже на создание барьеров для конкуренции, чтобы заинтересованные группы могли делить прибыль внутри своего круга.

Философия Джека Уэлча, главы General Electric, уволившего 200 000 работников, звучит так: «Инвестируйте в людей». Я тоже так считаю. Кажется ли это противоречием – инвестировать в людей и одновременно проводить жесткие сокращения? Луис Бил однажды сказал: «Возлюби ближнего своего. Но сначала выбери, кто будет твоим ближним». Я бы выразился так: «Любите своих сотрудников, инвестируйте в них. Но выбирайте тех, кто действительно принесет пользу вашей компании».

В сложные экономические времена Европа практиковала гуманизм: вместо сокращения работников сокращали рабочие часы, сохраняя рабочие места для всех. В то же время Америка поступала иначе: она беспощадно увольняла сотрудников. Со временем значительная часть европейских компаний перешла в руки американских. Даже в мире труда действует правило, что плохое вытесняет хорошее.

Как бы вы ни говорили о переменах и самосовершенствовании, везде найдутся люди, которые остаются глухи к этим словам и не хотят ничего менять. Даже если повторять, насколько важны компьютеры, среди руководства все равно будет немало тех, кто остается в этой области неграмотным. Быстрое избавление от балласта – это способ спасти весь коллектив. Затягивание с реструктуризацией нарушает законы войны.

В середине 1997 года я купил доллары. Тогда курс составлял 800–900 вон, а в начале 1998 года он взлетел до 1800, и я продал все. Не обвиняйте людей вроде меня в том, что случился финансовый кризис. Если завтра бензин подорожает, вы ведь сами поедете на заправку, чтобы залить полный бак. Если возникнет угроза войны, вы побежите в супермаркет закупать товары про запас.

Я купил доллары из-за производительности труда в нашей стране. В то время средняя зарплата в Калифорнии составляла 30 000 долларов, что при тогдашнем курсе равнялось 24 миллионам вон. Но, основываясь на личном опыте, могу сказать, что продуктивность корейского работника с таким уровнем зарплаты была даже меньше половины от продуктивности американца. При этом стоимость жизни в Корее была выше, чем в Гонконге – воплощении джунглей капитализма. А костюмы в Корее стоили дороже, чем в Японии, где производительность труда была гораздо выше.

Неудивительно, что корейцы массово ездили за покупками в Гонконг и по всему Гонконгу открывались рестораны корейской кухни, ориентированные на таких туристов.

Если вы руководитель небольшой компании и хотите избавиться от неэффективного сотрудника, начните с того, чтобы завалить его работой. Постоянно меняйте задачи и сроки их выполнения. Никогда не улыбайтесь ему. Если он будет жаловаться на перегрузку и требовать дополнительных ресурсов, просто игнорируйте его.

Если сотрудник поручает внешним подрядчикам задачи, с которыми мог бы справиться сам, не создает толковых рабочих инструкций или не умеет делать ничего, кроме выполнения прямых указаний, такого человека стоит уволить. Сотрудники, которые не возражают против мнения руководителя, не пытаются спорить с начальством или даже вступать в конструктивный конфликт, тоже бесполезны. Еще хуже, если кто-то начинает подражать хобби руководителя, пытаясь таким образом наладить личные отношения.

Если компания большая и сложно определить, кого именно стоит уволить, стоит организовать отчетность через электронные системы или структуру e-mail. Убедитесь, что первоначальный текст документов, составленных исполнителем, доступен всем участникам процесса. Открытость в обсуждении позволяет выявить тех менеджеров, которые вообще не дают никаких комментариев, – скорее всего, они лишь фиктивно занимают свою должность.

Том Питерс в книге «Совершенство сейчас. Как гуманный менеджмент делает бизнес сильнее»[34] цитирует управляющего одной баскетбольной команды, который сказал: «Если двое всегда согласны друг с другом, значит, один из них – копия другого. Увольте одного». Следуйте этому принципу.

Также стоит регулярно собирать отчеты о том, как сотрудники, включая руководителей, используют свое рабочее время. Если кто-то вместо работы ходит в сауну или парикмахерскую, это надо пресекать. Джек Уэлч советовал составлять должностные инструкции в простой форме, чтобы они были доступны для всех. Однако, чтобы требовать этого от других, вы сами должны быть безупречным руководителем. Если ваши собственные навыки сомнительны, если вы оказались на своей позиции благодаря связям, избегаете ответственности, злоупотребляете корпоративными средствами или сосредоточены на уклонении от налогов, вы сами должны быть первым, кого уволят.

Если вы хотите объективно и убедительно оправдать необходимость сокращений, проведите тестирование знаний всех сотрудников, включая руководителей. По результатам теста можно принимать решения. У топ-менеджеров с самой высокой заработной платой достаточно провести компьютерное тестирование, чтобы сократить как минимум половину из них. Только не устраивайте фарс. Увольнения должны основываться исключительно на способностях сотрудников.

Объективный подход к стратегической оценке сотрудников может включать анкетирование, в котором анонимно участвуют все. Вопросы для оценки делятся на пять категорий:

Ближняя оценка – коллеги оценивают друг друга в пределах одной команды.

Дальняя оценка – сотрудники других отделов оценивают уровень взаимодействия.

Нисходящая оценка – руководители оценивают своих подчиненных.

Восходящая оценка – подчиненные оценивают руководителей.

Самооценка – каждый сотрудник оценивает собственную работу.

Руководитель высшего звена также должен получать анонимные оценки от всех сотрудников, а результаты этих оценок – размещаться в публичном доступе.

Ответы на каждый вопрос формулируются по шкале: «очень плохо», «недостаточно», «удовлетворительно», «хорошо», «очень хорошо» – и оцениваются от одного до пяти баллов. В зависимости от особенностей отрасли некоторые категории могут удваивать свой вес в финальном подсчете.

Если составить статистику, то средний балл за самооценку всегда оказывается как минимум на один балл выше, чем за оценку внутри команды, и примерно совпадает с оценкой коллег из других отделов. Это говорит о том, что люди не понимают свои реальные способности. Если самостоятельная оценка сотрудника заметно выше других оценок, это значит, что человек не занимается саморазвитием, но при этом склонен к жалобам. Таких сотрудников стоит увольнять как можно быстрее. Используя этот метод, можно обнаружить тех, кто демонстрирует хорошие результаты в глазах коллег, но чьи способности не были замечены руководством.

В этом разделе я подготовил вопросы, чтобы читатели могли оценить самих себя. Если в вопросе можно выбрать несколько вариантов, выберите тот, который принесет вам наивысший балл.

1. Профессионализм (достаточно ли у вас специальных знаний для выполнения работы?):

Часто спрашиваете совета у других – 1 балл

Знаете свою работу в совершенстве – 2 балла

Осведомлены о конкурентах – 3 балла

Можете читать лекции о международных тенденциях или будущем отрасли – 5 баллов

Хорошо знаете работу других отделов – 10 баллов

2. Умение пользоваться компьютером:

Совсем не умеете – 1 балл

Умеете составлять документы и пользоваться почтой – 2 балла

Можете искать нужную информацию в интернете и знаете основы Excel – 3 балла

Отлично владеете Excel – 4 балла

Умеете уверенно работать со всеми офисными программами – 10 баллов

3. Уровень концентрации (способны ли вы работать сосредоточенно и