Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

разработки решений по чистой энергии на основе безуглеродного водорода и биометана. Air Liquide, безусловно, будет полагаться на i-Lab для введения своего бизнеса и своих клиентов в мир с низким содержанием углерода.

Материальное стимулирование заинтересованности в изменениях

Постоянное донесение до сознания работников мысли о пагубности остановки в развитии («не изменимся сегодня – завтра проиграем») – это, конечно же, крайне важный компонент обеспечения всеобщей личной заинтересованности в изменениях. Но одного этого недостаточно. Внутренняя мотивация такими факторами, как «я делаю благое дело – и делаю его правильно» или «я помогаю спасти планету», при всей ее значимости, сама по себе не есть достаточное условие формирования устойчивой нацеленности на изменение доминирующего умонастроения и поведения в масштабах организации. Нужны и внешние мотивирующие факторы, такие как поощрения и премии, поскольку они помогают еще глубже увлечь работников процессом привнесения изменений в работу. Следовательно, лидерам нужно устанавливать в масштабах организации системы материального стимулирования в зависимости от достигнутых результатов, о которых позволяют судить KPI, с целью закрепления позитивных изменений в поведении работников.

Этот аспект хорошо описал Джейми Лоуренс, консультировавший Kingfisher по вопросам устойчивой бизнес-стратегии:

У Kingfisher 80 000 работников. Сделать так, чтобы все они были кровно заинтересованы в участии, – серьезная задача. Когда люди информированы, они реагируют конструктивно.

Чтобы достичь этой цели, Kingfisher сделала цели Net Positive частью бонусов сотрудников. Компании должны вознаграждать менеджеров среднего звена. Их нужно мотивировать реализовывать «общую картину» бережливой стратегии гендиректора на местах. Компании также могут проводить челленджи по бережливым инновациям с привлекательными вознаграждениями для команды-победителя. Развитие здоровой конкуренции среди бизнес-подразделений и глобальных команд для того, чтобы «делать лучше с меньшими затратами», может привести к прорывным решениям. Например, компания – производитель потребительских товаров может провести общекорпоративный челлендж «10x/10x». В нем от бизнес-подразделений и региональных команд требуется определить рыночную потребность, которую они могут удовлетворить, спроектировав бережливое решение в 10 раз дешевле и в 10 раз экологичнее, чем существующие решения, и при этом обеспечить в 10 раз больше ценности для потребителей. Чтобы гарантировать, что команда-победитель лично заинтересована, ей будет предложен 1% роялти от продаж нового продукта, если он станет коммерчески успешным. Этот стимул имеет два преимущества: во-первых, он потребует от конкурирующих участников мозгового штурма как кросс-функциональных команд (НИОКР, цепь поставок, продажи, маркетинг), чтобы они не только спроектировали перспективный бережливый продукт, но и разработали жизнеспособную бизнес-модель для его успешного продвижения на рынок; во-вторых, это побудит команды быть активно вовлеченными в фактический дизайн, производство, продажи и маркетинг своего бережливого продукта для максимизации его коммерческого успеха.

Заключение

Что касается порядка постановки вопросов, «что», «как» и «зачем» менять в компании, то его выбор зависит от ситуации и всецело определяется руководством. Иногда удобнее начать с вопроса «зачем?», что весьма способствует осознанию неотложности и оправданности последующих значительных усилий.

Другие компании, более склонные к практическим действиям, могут приступить к планированию преобразований с постановки вопроса, «как» им быстрее добиться желаемого результата, – и лишь затем заняться целеполаганием. Ведь на самом деле первые же признаки успеха служат дополнительным стимулом к дальнейшим изменениям.

В каких-то компаниях вопросы «что?», «как?» и «зачем?» могут перетекать из одного в другой и решаться по замкнутому итерационному циклу; при этом на каждом новом витке ответ на вопрос «что?» поднимается на все более высокий и амбициозный уровень по мере накопления успехов. Например, «План А» торговой сети M&S при его инициации в 2007 году давал ответ на вопрос «что?» (100 обязательств по устойчивому развитию), предлагал ограниченный набор средств реализации поставленных целей (облегченный вариант ответа на вопрос «как?»), позволявших быстро добиться первых побед, и формулировал более чем достойный ответ на вопрос «зачем?» (снижение негативных социальных и экологических последствий хозяйственной деятельности).

На следующей итерации «План A» был в 2010 году расширен за счет принятия 80 дополнительных обязательств; при этом были значительно детализированы средства их выполнения (ответы на вопрос «как?»), поставленные на службу преобразования организации в соответствии с амбициозным ви́дением ответа на вопрос «зачем?» (чтобы стать самой социально и экологически ответственной розничной сетью в мире). Чем больше позитивных результатов приносила реализация «Плана A», тем бо́льшие требования к себе предъявляла компания M&S. В 2014 году было объявлено об утверждении громкого и дерзкого «Плана A 2020», радикально расширявшего и цель («что?» – или, точнее, «кто?» – все работники, клиенты и поставщики во всем мире), и средства («как?» – запуск принципиально новых бизнесов вместо дальнейшей модернизации используемых M&S бизнес-моделей), и обоснование («зачем?» – чтобы превратить сеть M&S в катализатор изменений в масштабах мировой розничной торговли и индустрии потребительских товаров, направленных на совместное построение устойчивых экономик и обществ). В 2017 году M&S, воодушевившись, углубила «зачем?» и еще больше расширила «как?» и «что?» «Плана А», обязавшись поддерживать 1000 сообществ, помочь 10 млн людей жить счастливее, получать 50% продаж от более здоровых продуктов среди всех продаж в сфере продуктов питания, закупать 100% устойчиво произведенного сырья, стать бизнесом с нулевыми отходами и сократить выбросы CO2 на 80% – все до 2025 года. Наконец, в 2021 году M&S переустановила и оптимизировала свой «План А» с единым, амбициозным фокусом на достижение нулевых выбросов по всей своей цепи поставок и продуктам к 2040 году.

Но в конечном итоге наиболее пригодный для конкретной компании подход определяется существующей в ней культурой, текущей ситуацией и личными качествами ее лидеров. Как отмечалось в начале главы, по-настоящему рациональная программа управления организационными изменениями стремится работать со сложившейся корпоративной культурой, а не насаждать новую. Вне зависимости от выбранного подхода и порядка действий, важно помнить об одном: главное – начать!

Глава 9

Бережливый ИИ: Инклюзивный, устойчивый и распределенный ИИ для России

Зачем России бережливый ИИ?

Искусственный интеллект теперь является центральной частью глобальных экономических и технологических изменений, обещая более умные решения сложных проблем и новые возможности для бизнеса и общества. Тем не менее за заголовками скрываются серьезные препятствия, которые необходимо устранить. Многие из самых впечатляющих ИИ-систем требуют массивных объемов капитала, вычислительной мощности, энергии и специализированного оборудования. Например, только в 2024 году OpenAI потратила $7 млрд на обучение и запуск своих ИИ-моделей, таких как ChatGPT. Запуск и обслуживание этих систем не просто дороги – они также являются ключевым вкладчиком в растущий углеродный след мира и энергетические проблемы. Обучение больших языковых моделей, например, потребляет больше электроэнергии, чем используют десятки домохозяйств за год. Ожидается, что дата-центры, запускающие ИИ, будут потреблять 3% глобального электричества к 2030 году – по сравнению с нынешними 1,5%.

Этот подход «чем больше, тем лучше» благоприятствует странам, городам и компаниям с глубокими карманами и богатой инфраструктурой. В результате малые и средние предприятия, сельские сообщества и развивающиеся регионы оказываются позади. Бо́льшую часть ценности ИИ захватывает горстка технологических гигантов и городских хабов, оставляя обширные участки мира неспособными угнаться за ними.