Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

насчитывается около 350 млн человек, эта социальная прослойка растет быстрее, чем где бы то ни было еще в мире. В одной только Нигерии прогнозируется рост емкости потребительского рынка до $1,4 трлн к 2030 году. При этом рынки развивающихся стран полны парадоксов и не раз еще поставят в тупик самых продвинутых западных разработчиков продукции и маркетологов. К примеру, хотя средний класс в Индии и Африке зарабатывает, в абсолютном выражении, на порядок меньше, чем средний класс стран Запада, потребительские ожидания и требования к товарам и услугам для себя и своих детей и там и там одинаково высоки. То есть индийскому и африканскому среднему классу хочется иметь высококачественные продукты, но по приемлемой цене.

Другие характерные особенности развивающихся рынков – убогая инфраструктура (40% индийских деревень не имеют всепогодных подъездных путей), недоразвитые системы здравоохранения, образования и финансовых услуг (40% сельского населения Китая не могут получить нормальную врачебную помощь, а у 75% взрослого населения Африки к югу от Сахары нет банковских счетов). Однако же на этих рынках в полной мере развернуты сети мобильной связи мирового уровня, и по показателю наличия в личном пользовании смартфонов местное население одним махом догнало и перегнало жителей развитых стран. В июле 2023 года в Индии и Китае на двоих насчитывалось около 3 млрд абонентов мобильных сетей. В Китае так и вовсе показатель наличия в личном пользовании смартфонов достиг 99,8%. В странах Африки к югу от Сахары число пользующихся смартфонами достигнет 87% к 2030 году, начиная с 51% в 2022 году. Рынки развивающихся стран, возможно, и выглядят в глазах западных компаний устрашающе, но деваться-то им некуда – и приходится эти дикие рынки осваивать, дабы не упускать столь богатые возможности. Для обеспечения конкурентоспособности и победы на этих рынках приходится отказываться от привычных моделей разработки и производства, маркетинга и продаж – и заново выстраивать всю производственно-сбытовую цепочку по принципу максимальной экономии. В связи с этим западным менеджерам нужно прежде всего перенастроить свое мышление на ресурсосберегающий лад. Но, научившись разрабатывать и выпускать высококачественную массовую продукцию по доступным миллиардам взыскательных потребителей ценам, да еще и в условиях непредсказуемой экономики и скудости ресурсов, можно ведь затем применить такую же модель мышления и на рынках развитых стран мира.

Именно такая расчетливость вдохновила альянс Renault-Nissan откомандировать Жерара Детурбе, многоопытного инженера – разработчика недорогих автомобилей, таких как Logan за $6000, в город Ченнаи на юге Индии в мае 2012 года (см. главу 1). Команда Детурбе в индийском технологическом и бизнес-центре Renault Nissan (RNTBCI) разработала с нуля платформу CMF-A – модульную архитектуру, совместно используемую Renault и Nissan для создания широкого спектра недорогих и ультранедорогих автомобилей под обоими брендами. Они нацелены на покупателей, совершающих первую покупку, в Индии и других развивающихся рынках, которые составили 60% мировых продаж автомобилей и 66% общей прибыли мировой автомобильной промышленности в 2020 году.

При крайней дешевизне легковые машины на модульной платформе CMF-A будут в то же время характеризоваться и отличными технико-эксплуатационными данными, и высокой степенью надежности. Как отмечают старшие менеджеры Renault, потребители на развивающихся рынках хотят покупать настоящие машины местного производства, а не моторизованные повозки рикш и не удешевленные модификации иномарок. Им нужны автомобили современные, надежные и желанные – такие, чтобы ездить на них было не зазорно.

В руководстве Renault и Nissan своевременно поняли, что повысившиеся запросы покупателей в развивающихся странах в скором времени не удастся удовлетворять за счет экспорта туда куцых модификаций устаревших моделей французских и японских легковушек. Вместо этого Детурбе решил с нуля разработать базовую платформу CMF-A, оснастив ее при этом целым рядом инновационных компонентов, включая экономичный двигатель и надежную ходовую часть, – и на ее основе создать линейку простых, элегантных, безотказных машин, полностью соответствующих уникальным нуждам водителей из развивающихся стран. Детурбе отмечает, что несколько прорывных идей относительно конструкции разрабатываемой в Ченнаи платформы CMF-A подсказали отличающиеся крайней креативностью местные индийские инженеры и поставщики, привыкшие полагаться на джугаад в поиске хитроумных решений, позволяющих создать бо́льшую ценность при меньших затратах.

Карим Миккиш, руководящий компьютерным проектированием и испытаниями автомобилей Renault-Nissan во всем мире, отмечает:

Ограниченность в ресурсах способствует безграничной изобретательности. Снимаются всяческие запреты. Когда нечего терять, можно смело оспаривать статус-кво. Именно так и рождаются прорывные инновации.

В 2015 году Renault представила первый автомобиль, построенный на CMF-A, – Kwid, хэтчбек начального уровня по цене €4200. В 2016 году Nissan последовала этому примеру, запустив Datsun redi-GO, кроссовер начального уровня, также построенный на CMF-A, со стартовой ценой €3140. Оба автомобиля показали довольно хорошие результаты на конкурентном индийском рынке. Их успех смог привлечь больше менеджеров Renault и Nissan из США, Европы и Японии в RNTBCI для интенсивного курса по бережливым инновациям.

Как справедливо указывает Миккиш,

…справившись с клубком противоречий, характерных для сложного индийского рынка, можно использовать наработанные там концепции для поиска экономных и гибких решений, которые удовлетворят покупателей в любом регионе мира.

Действительно, дизайн платформы CMF-A, разработка Kwid и redi-GO, производство автомобильного двигателя и коробки передач – все это обошлось Renault-Nissan всего в €400 млн, что, по словам Детурбе, в три раза меньше, чем это стоило бы в Европе.

Как и Renault-Nissan, IBM пытается переосмыслить свою бизнес-модель и ментальные модели своих старших менеджеров, постепенно смещая инновационные проекты на быстроразвивающиеся рынки Азии и Африки. В 2011 году старший вице-президент IBM по научным исследованиям и технологиям Джон Келли предложил своему заместителю Роберту Моррису интересный вариант: перебраться в Азию и организовать там под своим началом Глобальные научно-исследовательские лаборатории IBM, чтобы взглянуть на перспективы развития ИТ-бизнеса под иным углом, нежели они видятся из США. Моррис, ранее возглавлявший исследовательские лаборатории IBM в Альмадене, штат Калифорния, а затем направление исследований IBM в области развития сервисных приложений, ухватился за такую возможность и перебрался в Шанхай вместе с семьей. И со своей новой базы Моррис стал слаженно руководить работой сети лабораторий IBM в Индии, Китае, Бразилии, Африке, Австралии и Японии, постоянно изыскивая возможности для дальнейшего географического расширения.

Вот что рассказывает Моррис:

За первые 100 лет существования IBM главные клиенты компании географически находились в США, Японии и странах Европы. Через 20 лет большинство клиентов IBM будут базироваться в Азии и Африке. Наша цель – максимально использовать научно-исследовательские и лидерские возможности компании – и стремительно распространить наши партнерские экосистемы на перспективные рынки развивающихся стран, с тем чтобы зарабатывать капитал на имеющихся там огромных возможностях для роста.

С другой стороны, Моррис усматривает в странах Азии и Африки не только новые рынки, но и неиссякающий источник новых идей по ускоренному внедрению оптимизированных и удешевленных решений, основанных на принципах бережливых инноваций. Ученые и инженеры китайского подразделения IBM генерируют инновационные идеи и завершают основанные на них проекты с поистине невероятной скоростью. Любые неплохие решения