Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

всего на открытое сотрудничество. В штате центра состоит всего дюжина отраслевых экспертов, тесно сотрудничающих с партнерами из академических кругов, стартапов и профильных экспертных сообществ во всем мире в целях совместного создания инновационных решений. Основное внимание уделяется снижению капиталоемкости производственно-сбытовых цепей PepsiCo, прежде всего путем тщательного пересмотра структуры капитальных затрат. В частности, GVIC разрабатывает затратоэффективные и гибкие модели организации производства, логистики и сбыта готовой продукции, позволяющие максимально оперативно поставлять в розничные сети продукты и напитки высокого качества по низкой цене. К примеру, в Индии и на Филиппинах GVIC апробирует концептуально новые, дешевые холодильно-дозаторные системы для торговли напитками в розлив. По соотношению «цена/качество» эти холодильники-дозаторы не имеют равных среди аналогичных по производительности систем. Кроме того, выглядят они нарядно и привлекательно, остужают напитки до нужной температуры вчетверо быстрее, чем это предусмотрено действующим отраслевым стандартом, и при этом отличаются крайне экономным расходом электроэнергии. Новые дозаторы не только значительно дешевле альтернативных установок, предлагаемых конкурентами, но и поддерживают перенастройку под отпуск различных видов напитков, как холодных, так и горячих, включая изготавливаемые на месте из концентратов и порошков. Соответственно, клиенты PepsiCo из розничной торговли имеют возможность изменять ассортимент заказываемых у компании для продажи в розлив напитков в зависимости от сезона, обеспечивая себе максимальную выручку круглый год. Наконец, стойки розлива оборудованы умными системами, которые можно запрограммировать, например, на автоматическую санитарную обработку оборудования и автоблокировку в случае подачи на вход воды, не соответствующей санитарно-гигиеническим нормам.

В GVIC подобные инновационные решения называют «прорывными по ценности», поскольку при стоимости такой системы на 40–60% ниже, чем у конкурентов, она еще и более функциональна, безопасна, производительна и эстетична. Таким образом, GVIC позволяет PepsiCo и потребителям ее напитков получать более ценный продукт по меньшей цене.

Подход GVIC к ресурсосберегающим инновациям характеризуется шестью отличительными особенностями:

1. GVIC работает не в башне из слоновой кости. Каждый инновационный проект утверждается и спонсируется тем бизнес-подразделением PepsiCo, работу которого ближе всего затрагивает, и апробируется при его участии. Если первые результаты обнадеживают, бизнес-подразделение принимает решение о масштабном воспроизводстве решения GVIC.

2. Все решения должны иметь крепкое бизнес-обоснование. То есть всякая инновация должна способствовать либо решению крупной бизнес-задачи, либо удовлетворению критических нужд клиентов на существующих или новых рынках.

3. GVIC утверждает только проекты, направленные на достижение БПДЦ, таких, например, как снижение операционных издержек вдвое, то есть по определению требующих кардинально нового решения. «БПДЦ – вот что мотивирует наши команды разработчиков прорывных инноваций», – поясняет Ватс.

4. GVIC задействует итерационный принцип (см. главу 2) быстрого проектирования опытных образцов, выпуска пробных партий и сбора отзывов потребителей.

5. В реализации каждого решения прорывной значимости должны участвовать все функциональные подразделения PepsiCo – от исследовательских лабораторий и проектных групп до служб маркетинга и сбыта.

6. Ресурсосберегающие решения и бизнес-модели сначала тестируются на самых сложных и бедных на ресурсы рынках развивающихся стран – и лишь затем развертываются в мировых масштабах.

Эти уникальные атрибуты рабочей модели GVIC способствуют резкому росту доли успешно реализованных инновационных ресурсосберегающих проектов и их влияния на экономические показатели компании в целом.

Своими усилиями GVIC прокладывает путь другим компаниям, которые может заинтересовать концепция инновационной бизнес-модели (ИБМ), реализуемая центром. Казалось бы, сама по себе ИБМ служит лишь отправной точкой для практических бережливых инноваций, но в том-то и дело, что большинство крупных компаний подходят к вопросу принципиально неверно с самого первого шага. Прежде всего они предпринимают попытки «согнать жир» с раскормленного тела существующего бизнеса посредством гимнастических упражнений типа оптимизации издержек и снижения себестоимости, модернизации бизнес-процессов и сокращения ресурсоемкости производства. Все подходы подобного рода основаны на вырезании лишнего из того, что имеется, и сопряжены с двумя неизбежными недостатками: во-первых, запасы «жира», от которого можно избавиться, не так уж велики; а во-вторых, оптимизированная и «похудевшая» бизнес-модель по-прежнему не будет соответствовать реальным нуждам целевого контингента покупателей, на который ориентируется фирма. Нельзя же переналаживать морально устаревшее производство до тех пор, пока оно не испустит дух; нужна принципиально новая модель. Именно поэтому инициативы GVIC в рамках ИБМ, приводящие к прорывным ценностным решениям, начинаются с чистого листа и предваряются тщательным анализом истинных важнейших нужд потребителей.

В производстве товаров массового спроса, таких как продукты питания и напитки, в условиях жесткой ценовой конкуренции со стороны производителей дешевой продукции PepsiCo приходится безостановочно двигаться вверх по ступеням лестницы соотношения «цена/качество». В этом плане GVIC помогает материнской компании перескакивать сразу через несколько ступеней и вырываться вперед прежде, чем это успеют сделать конкуренты. Центр разрабатывает экономичные бизнес-модели, позволяющие PepsiCo выходить на новые рынки и захватывать там лидерство, совершенствуя параллельно свою работу на зрелых рынках. Бережливые решения GVIC также позволят PepsiCo реализовать свою цель устойчивости по сокращению абсолютных выбросов парниковых газов по всей цепочке создания ценности более чем на 40% к 2030 году и достичь нулевых выбросов к 2040 году.

Другие ценные уроки прорывного перехода от старой модели ведения бизнеса к новой дает нам стратегия Net Positive компании Kingfisher. Цель стратегии – довести продажи устойчивых домашних продуктов замкнутого цикла до 50% от продаж всех наименований продукции к 2020 году – и увеличить этот показатель до 100% к 2050 году. Сегодня этому мешает отсутствие должных возможностей у существующей цепи поставщиков. Поэтому Kingfisher занимается выстраиванием полностью новой цепи поставок с участием более экологичных партнеров.

Вот что говорит по этому поводу бывший консультант по вопросам устойчивого развития Kingfisher Джейми Лоуренс:

Можно было, конечно, сосредоточиться на разработке и продвижении какого-нибудь одного сексапильного продукта «замкнутого цикла» специально для новостей, но все равно много бы его не продали. Или можно было сфокусироваться на 1000 экологичных продуктов – и тоже без особых перспектив для продаж. Но дело в том, что отдельные подобные продукты фундаментального влияния на наши цепи поставок не оказывают, они так и останутся лишь одной из ниш. Вот мы и решили вместо 10 продуктов сосредоточить внимание на полной реорганизации цепей поставок. Мы теперь ставим для себя вопрос следующим образом: как нам организовать 10 цепей поставок, сбыта и утилизации, которые будут работать по замкнутому циклу и при этом производить для нас 1000 новых наименований устойчивой продукции?

Для воплощения этого ви́дения в жизнь Kingfisher пригласила к коалиционному сотрудничеству всех желающих. К примеру, было решено использовать списанные оборотные пластиковые и деревянные грузовые поддоны, которые долгой эксплуатации не выдерживают и отправляются в утиль после нескольких циклов поставок, для производства кухонных столешниц. Когда имевшиеся на тот момент поставщики деревянных поддонов с новым планом не согласились, сочтя его невыгодным, Kingfisher попросту нашла нового поставщика.

Изменение менталитета и моделей мышления

Взяв на вооружение новые бизнес-модели, разработанные с нуля и основанные на инновационных принципах ресурсосбережения, компании могут переходить к обновлению «аппаратного обеспечения» своей корпоративной