Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

В рамках этих усилий Pearson сформировала в масштабах компании сообщество региональных лидеров, отвечающих за встраивание принципов эффективности в деятельность компании на местах. К примеру, если американская группа методистов разрабатывает новый продукт для рынка США, региональный лидер постоянно напоминает о необходимости всегда учитывать нужды студентов на каждом шаге обучения. (Делается это, например, посредством экспертизы учебных курсов на предмет их полезности с точки зрения повышения шансов выпускников на трудоустройство по полученной специальности.) Такие обсуждения в масштабах компании помогают разработчикам продуктов выявить участки, требующие доработки. К примеру, могут быть усовершенствованы методы сбора объективных данных в процессе обучения, оценки успеваемости и достижения студентами поставленных конечных целей.

За три года это небольшое экспертное сообщество, работая рука об руку с высшим руководством, оказало огромное влияние на Pearson, гигантскую компанию с 20 000 штатных работников. Среди полученных результатов следует особо отметить рамочную модель действенной эффективности, представляющую собой готовый вспомогательный инструмент для принятия решений, который помогает компании понять, в какой мере предлагаемые ею продукты и услуги в сфере образования способствуют достижению ожидаемых конечных результатов. Этот инструмент предназначен, с одной стороны, для служебного пользования (например, для оценки суммарной отдачи от миллиарда вложенных средств), а с другой – предлагается всем желающим из числа институциональных клиентов и партнеров Pearson, таким как учебные заведения, разработчики технических средств обучения и инновационные образовательные проекты, чтобы помочь им сделать новые учебные материалы и программы более действенными. Pearson теперь покупает что бы то ни было только после того, как будет проверено, оказывает ли потенциальное приобретение положительное влияние на результаты обучения студентов.

Привитый Барбером рациональный подход вкупе с твердой позицией руководства позволили компании достигнуть всеобщей заинтересованности в действенности обучения и способствовали трансформации общеорганизационной культуры Pearson.

Как сказала Вайтхеги Васантхакумар из команды Барбера,

…миссия Pearson по утверждению эффективности в самом сердце компании началась, по сути, с внутриорганизационного «стартапа», который помог возбудить волну радикальных изменений в масштабах всей компании, в частности посредством закладывания механизмов целевого выделения ресурсов на обеспечение эффективности всех без исключения видов деятельности в каждом ключевом географическом регионе. В результате в кратчайшие сроки требование эффективности превратилось из «внешнего фактора, вынуждающего Pearson двигаться вперед» в то, что является «сердцевиной основополагающей стратегии Pearson и трансформирует компанию изнутри».

В 2018 году Pearson опубликовала свой первый набор отчетов об эффективности – все проверены PwC – по своим различным образовательным продуктам, которые в совокупности используют 18 млн учащихся по всему миру. Отчеты показывают, что большинство продуктов Pearson оказывают значимое влияние на успеваемость студентов. Например, исследование, проведенное в пяти высших учебных заведениях США, показывает, что студенты, которые последовательно используют MyLab Math от Pearson для своих домашних заданий, имеют более высокую вероятность успешного прохождения курса математики. И, согласно исследованию, проведенному в Турции, почти 76% студентов заявили, что использование интерактивного инструмента Speakout с MyEnglishLab значительно повысило их уверенность в чтении и общении на английском языке.

В то время как общие цели программы управления изменениями должны быть последовательными и единообразными для всех бизнес-подразделений и регионов, на местах программа должна гибко подстраиваться под местный контекст, региональную специфику, выполняемые функции и даже под характер отдельно взятых исполнителей. Так, M&S наметила индивидуальные цели по реализации всех своих обязательств по «Плану A» для всех функциональных подразделений и поставщиков компании. Муниш Датта, отвечавший за реализацию «Плана A» на объектах M&S во всем мире с 2007-го по 2017 год, объясняет, как именно его команда пытается стимулировать к энергосбережению обитателей всех 1200 корпусов M&S общей площадью 1,95 млн кв. м, включая глобальную штаб-квартиру в Лондоне, где работает свыше 4000 человек.

С 2006 года объекты M&S стали на 34% более энергоэффективными и на 27% более водоэффективными. В 2012 году M&S открыла гигантский розничный магазин площадью 14 028 кв. м в британском Честере. Этот магазин считается самым зеленым в мире: 99% использованной древесины сертифицированы Лесным попечительским советом (FSC); 30% здания сделано из переработанных материалов, а его потолок из переработанного алюминия покрыт материалом, полностью изготовленным из переработанных стеклянных бутылок. Он на 40% более энергоэффективен, чем другие магазины M&S, использует исключительно естественное кондиционирование воздуха, и 70% его отопления поступает от котельной установки на биомассе, при этом ничто не отправляется на свалку. Магазин собирает 80 т дождевой воды, которая используется для удовлетворения потребностей магазина в воде. M&S называет торговую точку в Честере своим «магазином обучения устойчивости», поскольку 60% его экологически чистых функций устанавливают стандарт для других магазинов M&S. Магазин в Честере на 42% более энергоэффективен и имеет на 40% меньше углеродных выбросов, чем эквивалентный магазин. Применяя устойчивость к объектам M&S, команда Датты принесла ритейлеру более £200 млн чистой выгоды с 2007 года.

Аналогичным образом подошли в M&S и к проработке конкретных задач и приоритетов в рамках 100 целей «Плана А» на региональном уровне, учтя в них специфику и нужды местных рынков, действующие в различных странах ограничения и доминирующие ценности.

Вот что говорит по этому поводу Майк Барри, бывший директор по вопросам устойчивого развития в M&S:

Мы очень усердно работали вместе с коллегами по нашему международному бизнесу над тем, как распространить «План А» на полсотни с лишним стран мира, где у нас имеются розничные магазины. Нельзя же повсеместно применять наши лондонские стандарты и требовать их соблюдения. Нужно максимально задействовать возможности наших команд на местах для проработки с клиентами и работниками, акционерами и партнерами самых значимых для них вопросов именно в местном контексте.

Комплексность и системность

Хотя решение задач следует поручать конкретным лицам – и с полным учетом различий между командами и функциональными подразделениями, – следует заботиться и о системности реализуемых подходов с целью достижения максимального синергического эффекта. Особое внимание нужно уделять взаимозависимости различных функций и заинтересованных лиц. Ничьи цели не должны ставиться во главу угла, особенно в ущерб целям других. Напротив, цели всех сторон должны быть интегрированы в единую комплексную систему. В 2008 году Франк Рибу, гендиректор Danone, публично пообещал за пять лет снизить углеводородный след компании на 30%.

Сменивший Рибу Эммануэль Фабер, который руководил Danone с 2014-го по 2021 год, вспоминает:

Многим в Danone показалось, что цель в 30% – это уже полный перебор… Каждому пришлось покинуть зону комфорта и учиться сотрудничать, преодолевая функциональные, деловые и региональные границы ради совместного достижения этой цели в 30%.

По всем бизнес-подразделениям и дочерним компаниям было разработано в общей сложности более 2000 пятилетних планов снижения потребления ресурсов с детализацией по годам. Ответственными за их исполнение и мониторинг достижений были назначены около 110 «мастеров – контролеров углеводородных выбросов», а размер премий, выписываемых 1400 менеджерам отделов разработки новой продукции, снабжения,