Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

поставщики, предприниматели, университеты или общественники. Посредники должны напитываться инновационными идеями, почерпнутыми из внешних экосистем, и привносить их в вырабатываемые компанией стратегические планы, а самые многообещающие идеи извне напрямую предлагать вышестоящему руководству, настаивая на необходимости их реализации. На роль таких посредников нужно подбирать людей, владеющих языками, разбирающихся в организационной структуре бизнес-подразделений и производственной инфраструктуре собственной компании, а также в ее связях со сторонними инновационными партнерами, поставщиками и клиентами. Кроме того, они должны: обладать широким кругозором и уметь составлять полное представление о текущем положении дел и основных тенденциях в технологиях, бизнесе и обществе; быть инициативными и деятельными; уметь прививать почерпнутые извне идеи на почву собственной компании и быстро доводить их до товарного вида; внушать уважение главе и членам правления компании, дабы гарантировать поддержку инноваций сверху.

Хорошим примером служит одна из ведущих финансово-инвестиционных компаний мира BNP Paribas, имеющая специальную дочернюю фирму L’Atelier, занимающуюся исключительно отслеживанием технологических инноваций и тенденций во всем мире. Три «слуховых поста» L’Atelier находятся в трех «горячих точках» зарождения прорывных технологий – Париже, Сан-Франциско и Шанхае. Компания ведет непрерывный мониторинг влияния социальных сетей, мобильных телефонов, умных городов и прочих информационных и гибридных технологий на ценности и нужды потребителей, рыночную конъюнктуру и поле новых возможностей для бизнеса в таких отраслях, как ритейл, здравоохранение и финансовые услуги. При этом каждый из офисов L’Atelier плотно и глубоко внедрен в региональную экосистему и работает в тесном контакте с местным предпринимательским сообществом. Результатом работы L’Atelier становятся инновационно-посреднические услуги – маркетинговые исследования, цифровая аналитика, контакты и т. п., – предлагаемые руководству BNP Paribas и дружественных банку компаний.

В TCS, индийском гиганте ИТ-услуг, функцию посредничества в инновациях выполняет отдел исследований и инноваций под руководством технического директора. В 2006 году TCS запустила свою сеть совместных инноваций (COIN[115]), чтобы объединить стартапы, академических деятелей и корпоративные лаборатории НИОКР с целью совместного создания решений для клиентов TCS из Fortune 1000. Сегодня TCS COIN может похвастаться глобальной сетью из 2500 стартапов, распределенных по Кремниевой долине, Канаде, Израилю, Европе, Индии, и 50 университетскими партнерами, включая MIT, Стэнфорд[116], Карнеги-Меллон, Корнелл и Калифорнийский университет в Беркли. Глобальные члены COIN в настоящее время совместно разрабатывают прорывные решения в перспективных областях, таких как ИИ, когнитивные вычисления, кибербезопасность и машинное обучение.

Чтобы стать эффективными посредниками в инновациях, руководители НИОКР и технические директора должны научиться ощущать себя «отчасти бизнесменами, отчасти дипломатами, отчасти родителями, а отчасти и психологами», как выразился Дару Даруханавала, бывший технический директор British Petroleum (BP).

Повышение гибкости и подвижности организационной структуры

Доступа к прорывным идеям и технологиям крупным компаниям недостаточно, ибо это лишь внешний компонент открытого сотрудничества. Сама же организация должна разогнать «системные часы», чтобы синхронизировать свою работу с оперативными темпами, свойственными шустрым молодым предпринимателям, с которыми налаживается сотрудничество. Подобное ускорение невозможно без минимизации бюрократических проволочек и максимального упрощения процедурных аспектов планирования, разработки, производства, выпуска и доставки продукции. В частности, как обсуждалось в главе 3, вместо напрасной траты средств на развертывание массового производства инновационных продуктов, которые вполне может ждать оглушительный провал, крупным компаниям следует ориентироваться на мелкосерийный выпуск пробных партий с целью быстрого и затратоэффективного зондирования реального рыночного спроса на каждую заслуживающую внимания новую идею.

За 16 лет пребывания на посту гендиректора, с 2001-го по 2017 год, Джефф Иммельт сделал все возможное для ускорения и повышения организационной гибкости компании, возраст которой перевалил за 130 лет. Для этого, по его словам, GE требуется прививка «культуры упрощения». Он хотел заставить GE «постройнеть» и ускориться, наладить оперативную связь с клиентами и максимально умно использовать дополнительные возможности, открываемые цифровыми каналами связи и информационными технологиями, с тем чтобы, например, ускорить заключение сделок на 50%, а внедрение новых продуктов в серийное производство – на 30%. Для этого, в частности, в 2013 году GE запустила программу FastWorks, определяющую принципы ускоренного и гибкого внедрения инноваций и предлагающую необходимые для их реализации инструменты. Обучение по этой программе прошли около 40 000 работников GE, которые теперь умеют использовать сетевые рабочие группы и онлайн-инструменты для быстрого конструирования новых базовых продуктов с минимально необходимым функционалом для оперативного удовлетворения четко определенных нужд клиентов. Вместо избыточных инженерных разработок в поисках оптимального решения и детального определения сложных бизнес-моделей работники GE учатся проектировать и запускать в производство простенькие, но вполне качественные решения, получать от клиентов оперативные отзывы и лишь после этого, узнав побольше о реальных потребностях, доводить и оттачивать проект. К середине 2014 года на платформе FastWorks велась разработка уже более 300 проектов GE и ее партнеров во всем мире. Например, GE использует FastWorks для разработки – совместно с Chevron и Los Alamos National Laboratory – инновационного многофазного расходомера для нефтяных скважин. Весь проект – от постановки задачи до выпуска прототипов – был завершен меньше чем за год, и теперь GE и Chevron продолжают предлагать инновационный коммерческий продукт – многофазный расходомер Safire – нефтегазодобывающим компаниям во всем мире. В Индии, в рамках своей программы «Решения устойчивого здравоохранения», команда НИОКР GE применила подход «тестируй – учись – повторяй» FastWorks для перепроектирования своего неонатального инкубатора. Инженеры GE решили забыть все, что они знали об инкубаторе, и изобрести его дизайн с нуля. Используя «коробку из-под обуви и куклу» в качестве своего первого прототипа, они наблюдали, как клиницисты и акушерки в городах и деревнях помещают младенцев в инкубатор и вынимают их. Инженеры узнали, например, что в сельских клиниках инкубаторы складываются бок о бок и вмещают двух младенцев, а не одного, как на богатом ресурсами Западе. Эти глубокие инсайты привели НИОКР GE к разработке инкубатора, который можно легко открыть, с источником тепла, равномерно рассеивающим тепло по всему инкубатору.

Методы вроде FastWorks помогают сократить то, что мы называем сроком заслуженного доверия: когда сотрудник показывает своему начальнику рабочий прототип идеи, начальник с большей вероятностью примет ее, чем если бы идея была представлена устно или в слайдах PowerPoint.

Как объясняет Бет Комсток, бывшая вице-председатель GE:

Если предъявляешь какие-то доказательства того, что твоя прорывная идея действительно работает и клиенты готовы ее покупать, то даже самые большие скептики из числа твоих коллег по GE помогут тебе довести идею до следующего уровня проработки.

Кроме того, по ее словам, FastWorks позволяет параллельно проверять, зондируя рынки, коммерческую перспективность десятков прорывных идей, прежде чем принимать решение относительно выбора тех из них, которые стоит запустить в массовое производство.

Комсток утверждает:

Теперь мы учимся первым делом минимизировать масштабы [производства], с тем чтобы потом запускать в массовый выпуск лишь лучшее. Наша цель – сформировать в GE новую гибридную культуру.

В 2016 году The New York Times назвала GE «124-летним… стартапом» за ее усилия заставить сотрудников мыслить и внедрять