Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

получилось? Да просто все они, столкнувшись с нерешенными насущными проблемами или разочаровавшись в предлагаемых решениях, взялись за дело сами и в корне изменили сам подход к его организации. Возьмем Чески с Геббиа: едва сводя концы с концами, чтобы расплатиться за съемный угол в Сан-Франциско, студенты ухватились за идею: если в доме есть свободная комната, хозяева всегда могут превратить ее в пансион для гостей и за счет этого прокормиться. Так и Маззелла как-то раз на Рождество никак не мог добраться из Парижа до родителей во французскую глубинку, поскольку все билеты на поезда оказались распроданы, а мимо него по шоссе мчались в нужную сторону машины с одиноким водителем за рулем, и у него родилась идея сервиса подбора попутчиков BlaBlaCar. Так и Каланик, тщетно пытаясь в разгар снегопада поймать такси на окраине Парижа в декабре 2008 года, нафантазировал мобильное приложение, позволяющее связаться с водителем и заказать машину одним нажатием кнопки, и тут же придумал для него название Uber.

Многоопытный предприниматель и консультант по бизнес-стратегиям Жак Бироль, обучающий теперь азам своего дела молодых французов, объясняет:

Предприниматели – народ отчаянный, неугомонный и не желающий мириться со сложившимся положением вещей. Трудности лишь подстегивают их к творческому поиску. Но при этом, в отличие от ученых, по-настоящему прорывные решения они создают лишь в силу самой острой [личной] необходимости.

При этом Бироль отмечает: именно попав в отчаянное положение, предприниматели начинают мыслить и действовать как истинные эксперты в своей области и оказываются в состоянии охватить всю проблему целиком и проявить всю присущую им изобретательность и упорство в целях ее разрешения. И в таком состоянии они готовы учиться чему угодно.

И наоборот: в крупных компаниях, работающих в традиционных отраслях, благодушествующие руководители почивают на лаврах, строят из себя всезнаек и тяготеют к принятию решений на основе лишь прошлого опыта и к постановке задач, которые давно решены. Они не умеют разучиваться и переучиваться.

Лиз Уайзман, автор бестселлера «Смекалка новичков: почему при новых правилах игры в работу учение побеждает знание»[113], входящая в полусотню лучших в мире экспертов по корпоративному руководству по версии авторитетного рейтингового агентства Thinkers50, считает:

Неопытные предприниматели чувствуют себя новичками, для них все в первый раз, поэтому их умы, как губка, впитывают новые знания, – тогда как у опытных руководителей мозги будто тефлоновые, к ним никакие новые знания не пристают, и работают они соответственно.

Вечно недовольные собой и не знающие устали новички живут будто по завету Стива Джобса: «Оставайтесь ненасытными. Оставайтесь безрассудными». Пора бы уже и руководству крупных компаний допустить в свое сознание чуточку этого юношеского максимализма. Чтобы научиться трансформировать угрозы в возможности, Голиафам – обитателям офисных зданий нужно не ввязываться в схватку с Давидами цифрового мира, видя в них врагов, а налаживать с ними союзнические связи. К примеру, Pearson, крупнейшая в мире образовательная компания, основанная еще в 1844 году, и издательство учебной литературы, признала, что цифровые средства обучения и онлайн-решения в области образования, такие как МООК, Raspberry Pi и Академия Хана, – не конкуренты традиционному очному обучению, на которое ориентированы продукты и услуги Pearson. Скорее наоборот: цифровые средства обучения и заочные онлайн-курсы дают Pearson три дополнительных преимущества. Во-первых, они в большей мере соответствуют нуждам и вкусам продвинутых юных слушателей, привыкших к цифровому формату и виртуальной реальности. Во-вторых, они служат дешевым средством массового тиражирования учебных материалов и донесения их до жаждущих знаний студентов стремительно развивающихся стран Африки и Азии. В-третьих, что самое важное, цифровые средства обучения и сбора данных в порядке обратной связи позволяют Pearson лучше и объективнее оценивать эффективность и результаты обучения и оперативно вносить необходимые коррективы в учебные материалы и методику преподавания. Осознав эти преимущества, Pearson интенсифицировала усилия по налаживанию партнерских отношений с инновационными стартапами в области электронного обучения с целью совместного изобретения принципиально новой модели образования, оптимально вписывающейся в реалии цифровой эпохи. Например, в 2013 году запущена программа Pearson Catalyst, в рамках которой профильными экспертами Pearson ежегодно отбирается 10 лучших инновационных проектов в области образования, предлагающих решения, максимально соответствующие поставленным Pearson 10 ключевым задачам в сфере образования. В 2014 году заявку на получение грантов по программе подали 215 стартапов из 30 стран мира. Кроме того, Pearson наладила связи с инкубаторами информационно-технологических решений в сфере образования, такими как израильский центр учебно-технологических инноваций MindCET, объединяющий усилия предпринимателей, педагогов и исследователей, заинтересованных в разработке прорывных технологий, которые помогают Pearson определить наиболее многообещающие стартапы для финансирования по программе Catalyst. В Pearson полагают, что партнерства с находчивыми игроками на цифровом поле придадут компании импульс и идеи для оперативного создания недорогих решений, которые позволят быстрее, лучше и результативнее организовывать обучение по всему миру. Pearson стремится использовать все эти инновационные партнерства, чтобы стать «Netflix от образования», интегрировав все свои продукты, услуги и возможности в единую платформу. Эта высокомасштабируемая облачная платформа сможет предоставлять высококачественное образование миллионам людей по всему миру.

В то время как Pearson завязывает отношения с молодыми технарями-стартаперами в стремлении пустить цифровые побеги за пределами привычного аналогового мира, Ford Motor Company, которой более 120 лет от роду, подключила к работе над своими проектами сообщество «народных умельцев», будто возвращаясь к собственным корням изготовления автомобилей вручную. А ведь действительно, инженеры-проектировщики современных автомобилестроительных компаний, включая Ford, сами зачастую машину собрать не в состоянии. Они и отвертку-то в руки не берут, конструируя новые автомобили исключительно при помощи компьютерных САПР. Значительная часть проектных разработок ведется сегодня исключительно в режиме онлайн (даже испытания кузова на механические разрушения – и те эмулируются в виртуальной среде).

Так что предпринятая Ford Motor Company инициатива – это далекий отголосок из 1896 года, когда в сарае-времянке на заднем дворе своего дома 32-летний Генри Форд вручную собрал свою первую экспериментальную самодвижущуюся повозку на бензиновом двигателе и дал ей имя «Квадрицикл». Тогда многие эксперты подняли «телегу без лошади» на смех, но Форд не отступился от своего замысла. И даже основав в 1903 году собственную компанию, он продолжал самостоятельно изобретать и мастерить новые и новые модели – A, B, C и т. д., – пока в 1908 году не родилась наконец легендарная машина Ford Model T, которой суждено было стать первым общедоступным и самым массовым за всю историю не только США автотранспортным средством. В XXI век, однако, Ford Motor Company вступила, явно утратив связи с корнями и дух предприимчивости. Разросшись до масштабов промышленной империи со 175 000 наемных рабочих, разбросанных по множеству предприятий на всех шести континентах, компания превратилась в нечто раздутое и расплывчатое, забюрократизированное и трудноузнаваемое из-за переизбытка брендов. Что касается инновационных разработок, силы проектировщиков и инженеров-конструкторов оказались распылены по слишком многим направлениям проработки