Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Дополнение охраны интеллектуальной собственности ее монетизацией

Часто первым вопросом, которым задаются в компании по поводу перспективного внешнего партнерства, является: «А как нам при этом защитить свою ИС[117]?» Однако в крупных компаниях, переориентировавшихся на практику открытого сотрудничества, таких как GE, Ford или IBM, вопрос теперь ставится по-другому, и такая формулировка звучит более уместно в контексте новой реальности: «Как нам извлечь максимальную выгоду из обладания правами на ИС в рамках партнерства?» Подтекст у этого вопроса следующий: компании инвестируют миллиарды долларов в разработки, затем тратят миллионы долларов на то, чтобы запатентовать изобретения, затем еще и миллионы долларов на охрану своих патентных прав… И тут оказывается, что этого недостаточно и нужно инвестировать еще и в механизмы получения реальной денежной отдачи от своей ИС. В частности, затраты на запуск нового «упакованного» потребительского продукта к 2012 году выросли вчетверо по сравнению с уровнем 2007 года. Крупные фармацевтические компании потратили в среднем более $2,3 млрд на запуск в производство одного нового наименования лекарств в 2022 году.

И все равно большинство запусков продуктов в серию завершаются либо полным провалом, либо разочарованием вследствие неожиданно низкого спроса. По данным Forbes, ежегодно на мировые рынки выбрасывается 250 000 новых наименований продуктов. А вот по данным Booz & Company (недавно переименованной в Strategy&) и инновационно-консалтинговой фирмы Doblin (входящей в консалтинговую сеть Deloitte из «большой четверки»[118]), две трети новых продуктов снимаются с производства из-за низкого спроса в первые два года после начала выпуска, а 96% (!) новых продуктов в итоге так и не окупают капиталовложений в их разработку и запуск в производство. Согласно исследованию школы менеджмента Келлог Северо-Западного университета, «за последние 15 лет расходы P&G на НИОКР в размере $30 млрд привели только к одному новому бренду – гигиеническому продукту, доступному в Восточной Европе, – но ни к одной прорывной инновации».

Если обратиться к статистике, в США интеллектуальной собственности генерируется на сумму свыше $7,8 трлн в год, что представляет 41% ВВП США (в июне 2018 года Ведомство по патентам и товарным знакам США выдало десятимиллионный патент; первый патент был выдан в 1790 году).

Но при этом американские фирмы ежегодно несут убытки на общую сумму свыше $1 трлн в результате недоиспользования своей ИС – патентов, авторских и смежных прав, технологий и т. п., – и причиной тому их неспособность извлечь максимум прибыли из обладания этим нематериальным капиталом. BTG (бывшая British Technology Group), производящая продукцию для специализированных клиник, сообщает, что у двух третей американских фирм имеются никак не задействованные патенты, и доля подобных невостребованных технологий составляет 35% от общего числа запатентованных американскими компаниями. Причина подобной расточительности – в отсутствии четкой стратегии коммерческого использования своих ноу-хау компаниями-правообладателями.

Пора бы компаниям прийти к осознанию того факта, что значимы не только идеи как таковые, сколь бы замечательными они ни были, но и сроки их воплощения в коммерческие продукты. Говоря словами Мэтта Бросса, занимавшего должность главного технолога Huawei и British Telecom, «нет никаких прорывных технологий – есть только прорывные прикладные решения для рынка». Следовательно, компаниям нужно рассекречивать свои патентные портфели и делиться интеллектуальным капиталом с внешними партнерами, закладывая совместное использование ИС в основу совместного творчества, направленного на скорейший и экономный запуск в производство качественно новых продуктов доступной ценовой категории. Только так компании могут максимизировать отдачу от своего интеллектуального капитала и прибыли от реализации новых продуктов. В 2024 году IBM потратила на новые разработки $7,5 млрд, она получила 4634 патента, но и заработала за тот же год около $366 млн за счет продажи патентных лицензий в 2023 году другим компаниям, включая стартапы, финансируемые собственным подразделением венчурных инвестиций. IBM сгенерировала общий доход в $27 млрд от лицензирования своих патентов с 1996 года.

Аналогичным образом Google, потратив миллионы на разработку ОС Android, щедро поделилась этой технологией с производителями мобильных устройств, с тем чтобы именно ее операционная система стояла на как можно большем числе смартфонов, обеспечивая тем самым максимально широкий рынок для ее поискового движка и других сетевых сервисов. Использованная Google стратегия открытого программного кода окупилась сторицей: на базе ОС Android сегодня работает более 3 млрд мобильных устройств во всем мире, и по этому показателю Google перехватила лидерство у Apple с ее iOS.

В июне 2014 года Илон Маск, прославленный иконоборец, основатель фирмы – производителя электромобилей Tesla Motors, шокировал рынки заявлением о своем намерении открыть доступ к ключевым запатентованным технологиям Tesla всем компаниям автомобилестроительной отрасли, включая прямых конкурентов на рынке электромобилей. Свое решение Маск мотивировал «разумной заботой о личной выгоде»: раскрытие патентного портфеля Tesla призвано ускорить экспансию электромобилей на глобальных рынках, где сегодня они занимают нишу на уровне менее чем 2% от общего объема продаж, как, например, в США, – и за счет этого удешевить их производство и эксплуатацию.

Вот что написал по этому поводу Маск в своем блоге:

Технологическое лидерство определяется не патентами, которые, как неоднократно показывала история, предоставляют лишь малую защиту от решительного конкурента, а скорее способностью компании привлекать и мотивировать самых талантливых инженеров мира. Мы считаем, что применение философии открытого исходного кода к нашим патентам укрепит, а не ослабит позицию Tesla в этом отношении». В июне 2023 года Toyota заявила, что примет технологию Gigacasting Tesla для повышения производительности и снижения стоимости будущих электромобилей Toyota. В июле 2023 года Маск объявил о своем плане лицензировать технологии полного самостоятельного вождения (FSD) Tesla другим автопроизводителям[119].

Заключение

Дружественные связи со сторонниками инноваций – шестой и последний принцип ресурсосбережения. Компаниям, стремящимся одновременно к экономии и инновациям, можно лишь порекомендовать следовать любой выборке из шести принципов, изложенных и детально проанализированных в предшествующих шести главах. Ведь с какого боку ни подойди, полная перестройка бизнеса с его переориентацией на ресурсосбережение требует радикальных изменений в масштабах организации и подразумевает не только структурную трансформацию, но и радикальный сдвиг в корпоративной культуре и образе мышления. Вот о том, как лидерам крупных корпораций, вне зависимости от их отраслевой принадлежности, позаботиться об изменении в нужную сторону культуры своих организаций, если они действительно заинтересованы в том, чтобы активно претворять вышеизложенные принципы в жизнь, мы и поговорим в следующей главе.

Глава 8

Воспитание культуры бережливости

Проблему нельзя решить на том уровне мышления, который ее породил.

В главах 2–7 были очерчены шесть принципов, совокупность которых определяет комплексную стратегию бережливых инноваций на корпоративном уровне; также было объяснено, как именно руководители могут использовать эти принципы для построения принципиально новой модели ведения своего бизнеса на фундаменте экологичности и ресурсосбережения. Кроме того, описывалось, как топ-менеджеры различных функциональных подразделений могут их согласованно реструктурировать, чтобы дать организации возможность проектировать, производить и поставлять клиентам недорогие и