Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

В 2007 году Стюарт Роуз, возглавлявший тогда M&S, задался вопросом: «А не сделать ли нашу торговую сеть экологически чистой без ущерба для прибыльности?» – и огласил знаменитый «План A», включающий комплекс из 100 амбициозных целей по снижению объема отходов, повышению энергоэффективности, взаимовыгодной торговле на основе добросовестной конкуренции, рациональному использованию ресурсов, здоровому образу жизни, трудовой этике, взаимодействию с общественностью на местах, и т. д. и т. п. Действие плана распространялось на все без исключения производства, склады, товары и поставщиков сети, при этом от продуктов и услуг неэкологичных партнеров сеть M&S демонстративно отказывалась. Убедительность плана помогла мобилизовать 86 000 работников M&S на изыскание инновационных решений, способствующих достижению заявленных в нем амбициозных целей. Более того, многие поступающие на работу в M&S на собеседовании называют именно привлекательность «Плана A» одной из главных причин своего желания работать в этой компании. Сегодня M&S может похвастаться уникальной для розничной торговли цифрой: 80% работников вовлечены в общественно полезную деятельность. Нравится «План A» и инвесторам, поскольку помогает изыскивать дополнительные источники поступлений и способствует снижению количества отходов и энергопотребления.

Персональная ответственность высшего руководства

Заявляя громкие цели, касающиеся экологичности и ресурсосбережения, компании не должны ограничиваться пресс-релизами. Главы корпораций должны лично возглавлять инициативу и ручаться за нее своей деловой репутацией, делая громкие публичные заявления о поставленных целях и регулярно напоминая о них своим работникам, клиентам, инвесторам и партнерам.

В 2007 году по случаю запуска M&S амбициозного «Плана А» была организована грандиозная пиар-кампания, в рамках которой Роуз лично выступал по всем основным телеканалам и подчеркивал свою персональную заинтересованность в его реализации и ответственность за результаты. Рекламным слоганом «Плана А» Роуз сделал фразу «…поскольку "Плана Б" у нас нет» и регулярно это подчеркивал в своих выступлениях, указывая тем самым на свою и своих приближенных личную приверженность модели устойчивого, экологичного и ресурсосберегающего ведения бизнеса как безальтернативной. Лидеры должны также твердо держаться взятых обязательств даже под натиском критики и перед лицом объективных трудностей. Когда по итогам 2008/09 финансового года прибыли M&S вследствие глубокой рецессии упали на 40%, Роуз оставался непоколебимым и объяснял:

Всегда будут луддиты[120], люди, живущие сегодняшним днем, скептики, циники и сторонники философии «моя хата с краю»… но нельзя идти на попятную просто из-за трудностей.

Демонстрацией собственной стойкости напористые лидеры наподобие Роуза сумели не только отстоять свои радикальные бизнес-модели и культурно-организационные преобразования, но и защитить их такими оборонительными заграждениями, что сломать новую систему тем, кто придет на смену, будет трудно даже при наличии такого желания. На самом же деле сменивший Роуза в 2010 году на посту гендиректора M&S Марк Болланд не только продолжил реализацию «Плана А», но и усовершенствовал его. В пересмотренной под его руководством редакции «Плана A на период до 2020 года», которая была опубликована в 2014 году, исходные 100 целей уточнены, дополнены и ужесточены. К примеру, в новом «Плане A» поставлена задача добиться к 2020 году снижения энергозатрат на единицу площади на 50% вместо 35%, а долю продуктов питания, произведенных в соответствии с самыми высокими экологическими и этическими стандартами, в магазинах сети M&S довести до 75% вместо 50% в старой редакции. Действие пересмотренного плана распространено на все без исключения операции M&S в мировом масштабе; кроме того, в плане расшифровано, какое именно благотворное влияние на потребителей, работников и партнеров сети окажет достижение поставленных 100 целей. Наконец, новый план в явном виде предусматривает включение 100 целей во все публикации, информационные коммюнике и маркетинговые материалы и мероприятия M&S.

Через 10 лет после запуска «Плана А» Стив Роу, который сменил Болланда на посту гендиректора в 2016 году, поднял «План А» на еще более высокий уровень. В 2017 году Роу объявил о смелом плане, в рамках которого M&S обязалась к 2025 году поддерживать 1000 сообществ, помочь 10 млн жить счастливее, достичь 50%-й доли здоровых продуктов среди всех продаж продуктов питания и закупать все сырье из устойчивых источников, а также превратить M&S в бизнес с нулевыми отходами и сократить выбросы CO2 на 80%. Компания продолжает активно работать над этими и другими амбициозными целями устойчивого развития в рамках своей обновленной стратегии.

Последовательность и универсальность при индивидуальном подходе

Компаниям надо обеспечивать единообразие трактовки и применения своих целей в области инновационного развития в направлении экономии и ресурсосбережения в масштабах всей модернизируемой организационной структуры. К примеру, в 2011 году, в рамках реализации поставленной задачи обеспечить удовлетворение спроса на качественные и недорогие услуги в сфере образования в общемировых масштабах, в Pearson привлекли на должность главного консультанта по вопросам образования Майкла Барбера, видного эксперта по организации и реформе систем образования, успевшего до этого поработать при Тони Блэре главой Управления госслужб Великобритании. В Pearson ему была поручена реализация в масштабах компании стратегии бережливых инноваций, призванной решить единственную центральную задачу: обеспечить действенную эффективность обучения (подтверждаемую объективными оценками полученных студентами знаний). Основная концепция была позаимствована из фармацевтической промышленности, где принято систематически полагаться на статистические результаты клинических испытаний новых лекарств. В Pearson решили столь же дотошно подойти к оценке результатов обучения. Такой подход является ресурсосберегающим по самой своей природе, поскольку фокус внимания переносится с вложений (разработка учебных материалов и программ, методик преподавания, инструментов и услуг) на измеримые результаты (количественные оценки усвоения знаний и навыков слушателями), и Pearson просто вынуждена была делать больше с меньшими затратами, то есть ориентироваться на скорейшее оказание максимального воздействия на слушателей и донесение до них всего самого ценного при предельно продуктивном использовании имеющихся в распоряжении компании образовательных ресурсов. Занимая должность гендиректора Pearson с 2011-го по 2017 год, Барбер руководил небольшой, сплоченной и рационально мыслящей и действующей командой с высокой степенью мотивации и налаженными связями во всемирной сети поборников эффективности в бизнесе, помогающих внедрить концепцию ресурсосбережения в модель работы Pearson. Идея в том, чтобы каждое решение, каждое действие, каждая технология или инвестиция компании выверялись на предмет того, насколько ощутимо они способствуют достижению поставленных измеримых целевых показателей результативности обучения. Для продвижения изменений на уровне общекорпоративной культуры команда Барбера побудила высшее руководство Pearson к откровенному диалогу о путях повышения действенной эффективности компании, и они активно сотрудничали в этой области, договорившись о ежегодной публикации отчетов о прогрессе в достижении поставленных целей в области эффективности обучения, наряду со стандартной финансовой отчетностью, в период по 2018 год включительно.

Барбер объясняет:

Перенося разговор в новую плоскость, мы хотели сделать так, чтобы в систему требований были изначально заложены максимальная экономия времени и ресурсов, а также минимум бюрократических согласований. Мы приняли за основу ресурсосберегающий подход к инновациям, и в результате механизмы эффективности вырабатывались у нас импровизированно: мы нашли коллег, заинтересовавшихся нашей концепцией действенной