Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Динамичность и новаторство

Цели инновационного развития – не каменные скрижали. Незыблемой константой в них остается лишь общая нацеленность компании на то, чтобы становиться все более ценной и полезной для всех заинтересованных лиц и делать это все более экологичными и социально ответственными средствами. Придерживаясь этого общего ви́дения, компании могут время от времени сталкиваться с необходимостью пересмотра первоначально поставленных целей и переноса акцентов в своих стратегиях устойчивого развития и бережливых инноваций, с тем чтобы они более точно и полно отражали изменения в окружающей их рыночной среде. Самые амбициозные компании могут при этом даже нагнетать давление и раз за разом ужесточать поставленные цели.

В 2010 году M&S добавила к исходным 100 обязательствам еще 80 и расписала планы по их выполнению к 2015 и 2020 годам, после чего опубликовала ужесточенную версию генерального плана, назвав ее «План A 2020» и включив его в качестве неотъемлемой части в новую модель делового сотрудничества.

Как объясняет бывший гендиректор M&S Марк Болланд,

…мы знаем, что в одиночку нам «План A» к 2020 году не реализовать. Поэтому мы и нацелены на эскалацию наших усилий по захвату «совместного лидерства» в рамках участия в широких коалициях, направленных на реализацию секторальных изменений.

Майк Барри добавляет:

Мы прививаем нашей собственной рабочей силе необходимую упругость, гибкость и навыки, позволяющие следовать тем путем, который обозначится как единственно верный. Компания M&S уже выполнила или перевыполнила 95 из 100 исходных обязательств, взятых на себя в первоначальной редакции «Плана A», и это принесло ритейлеру £465 млн ($735 млн) по ценам 2014 года дополнительной прибыли в период с 2007-го по 2014 год и £145 млн ($229 млн) экономии за один только 2014 год. В июне 2017 года M&S запустила «План А» на период до 2025 года. Разработанная после обширных консультаций в 2016 и 2017 годах, последняя версия «Плана А» построена вокруг трех столпов с тремя основными целями: «…помочь 10 млн людей жить более счастливой и здоровой жизнью; трансформировать 1000 сообществ; и стать бизнесом с нулевыми отходами».

Компания также инициировала крупную программу вовлечения клиентов для распространения истории «Плана А» в магазинах посредством цифровых розничных каналов и социальных сетей. Отклик клиентов был обнадеживающим: компания достигла своего наивысшего за все время показателя прочитанных электронных писем, рассказывающих о деятельности ее магазинов в их местных сообществах. Через год после запуска, в июне 2018 года, гендиректор компании Стив Роу сообщил, что M&S добилась устойчивого прогресса в достижении своих целей.

И все же он признал:

Но для меня успех – это больше, чем количество выполненных обязательств. Речь о более широкой картине – о вовлечении наших клиентов и интеграции «Плана А» на период до 2025 года в то, как мы ведем бизнес. И на обоих этих стратегических фронтах мы также добились прогресса, хотя я первый признаю, что дела не всегда движутся так быстро, как нам хотелось бы.

В 2021 году M&S переосмыслила свой «План А» с единственным фокусом на то, чтобы стать бизнесом с нулевыми выбросами по всей своей цепочке создания ценности к 2039–2040 году – на целое десятилетие раньше, чем общебританская стратегия правительства. M&S установила промежуточные цели на 2025–2026, 2029–2030 и 2034–2035 годы и создала четкую дорожную карту для движения к достижению этих целей. Компания содействует цели Парижского климатического соглашения ограничить глобальное потепление до 1,5 °C. M&S также присоединилась к кампании ООН «Гонка к нулю».

Хотя «План A» M&S изначально включал четкую и согласованную комплексную стратегию, другие компании могут предпочесть начать с малого, ограничившись отдельно взятым проектом со скромными целями – например, по модернизации какого-то одного направления деятельности организации или выполнению конкретного требования рынка. Успешно завершив его реализацию, можно утвердить следующие проекты, инициированные той или иной ветвью бизнеса и одобренные высшим руководством. В Siemens, например, решили сначала позволить свободно развиваться стихийно возникающим инициативам на местах, прежде всего на новых рынках, а затем формализовать удачные находки в стратегии на уровне компании. Основанный в 1847 году немецкий промышленный конгломерат Siemens инвестирует в НИОКР €6,4 млрд в год и дает работу почти 53 000 инженеров-конструкторов и разработчиков во всем мире, которые сообщили о 5300 изобретениях и подали 2900 патентных заявок только в 2024 году – больше всего среди европейских компаний (в 2025 году компания владела более чем 41 000 выданных патентов).

В начале 2000-х годов, с началом бурного роста экономик таких стран, как Индия и Китай, Siemens попыталась было наладить на этих рынках продажу своей готовой высокотехнологичной продукции, импортируемой из Германии. Но индийским и китайским клиентам продукция фирмы показалась, во-первых, дороговатой, а во-вторых, слишком сложной в эксплуатации и техническом обслуживании. Хуже того, при всем ее высоком качестве высокотехнологичное оборудование Siemens там часто выходило из строя, пусть и по причине тяжелых климатических условий и ненадлежащей эксплуатации, но и не без ущерба для репутации компании. В Китае к тому же высокая степень загрязнения атмосферы микрочастицами пыли приводила к быстрому забиванию грязью электронных схем, прежде всего высоковольтных блоков оборудования Siemens, таких как трансформаторы и блоки питания, и, как следствие, к дополнительному учащению поломок и отказов. В Индии же регулярные перебои в подаче электроэнергии и скачки напряжения в сетях вкупе с нещадной эксплуатацией медицинской техники Siemens в условиях переполненных больниц также приводили к ускоренному выходу оборудования из строя.

Кристоф де Местр, руководивший в 2000-х годах различными бизнес-подразделениями Siemens в Китае, а теперь возглавляющий работу французского филиала фирмы, признается:

Нас заставили поумерить гордыню. Более века марка Siemens была синонимом качества, основанного на технологической изощренности. Китай и Индия вынудили нас пересмотреть само понимание качества в местном контексте. Мы осознали, что нашим клиентам – индийцам и китайцам нужны всего лишь «неплохие» продукты, пусть и более простые, но удобные в обращении и дешевые в плане установки, эксплуатации и технического обслуживания.

В связи с этим в Siemens решили переосмыслить стратегию инноваций на быстро развивающихся азиатских рынках. Начали с привлечения индийских и китайских талантов к разработке и проектированию нового поколения продуктов, отличающихся большей простотой, надежностью, энергоэффективностью и удобством в эксплуатации. В Китае первым делом был разработан новый, сверхнадежный трансформатор, полностью приспособленный к эксплуатации в местных погодных условиях, а потому ставший хитом продаж. В Индии же собранная Siemens группа местных разработчиков спроектировала затратоэффективную, высокопроизводительную и при этом энергосберегающую водоочистную установку – идеальное решение для страны, «производящей» свыше 40 млрд л сточных вод в сутки, из которых лишь 20% хоть как-то обрабатываются.

Понимая, что традиционные методы очистки сточных вод для Индии слишком дороги и неподъемны по энергозатратам, индийские инженеры-проектировщики Siemens придумали биореактор, в котором работу по очистке сточных вод выполняет симбиотическая биомасса из бактерий и микроводорослей определенных видов. Бактерии перерабатывают органические отходы в CO2, а водоросли используют углекислый газ для фотосинтеза и выделяют кислород, который