Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

экологичные решения, причем стабильно и в долгосрочной перспективе. В конечном счете, однако, выясняется, что концепция бережливых инноваций открывает еще и перспективу выработки новой модели мышления и поведения работников в масштабах всей организации. И это отнюдь не удивительно, ведь инновации привносят люди, а не машины или технологии. Именно люди (точнее, работники, во избежание путаницы) своим коллективным сознанием определяют и формируют корпоративную культуру любой компании. К сожалению, как гласит прижившаяся у менеджеров поговорка, «культура завтракает стратегией». А уж порочная в своей основе культура – та, не подавившись, поглотит без следа самое благое и великолепное стратегическое начинание, нацеленное на экономию ресурсов и инновации. Именно поэтому в этой главе мы обсудим, как корпоративным лидерам перевоспитать работников и привить организации правильную культуру, не отторгающую, а с готовностью впитывающую идеи бережливых инноваций. Для этого нужно добиться фундаментального сдвига в умонастроениях работников на всех уровнях организации, дать им почувствовать вкус к достижению большей ценности при меньших затратах.

Эволюционный характер изменений

В крупных компаниях, как правило, принято насаждать изменения сверху вниз. Преобразования обычно начинаются с того, что руководство нанимает целую армию консультантов по различным аспектам корпоративного управления, которые совместными усилиями создают «дорожную карту» достижения поставленной стратегической цели. На одну только выработку этой дорожной карты может уйти пара лет, а на реализацию – и того больше. Но еще до проявления первых зримых результатов обстановка успевает измениться, что требует планирования дальнейших преобразований. И напротив, в некоторых компаниях пытаются проводить изменения слишком быстрыми темпами, что создает нервозную атмосферу, вплоть до панических настроений среди работников. Поэтому нет ничего удивительного в том, что до половины программ управляемых организационных реформ заканчиваются провалом. Для того чтобы замысел преобразования организации сработал, компании нужно первым делом озаботиться изменением мышления и поведения работников и тем, как добиться этого за разумные сроки и разумной ценой. Для привития организации культуры ресурсосбережения сама рамочная модель управления преобразованиями должна быть выстроена с полным соблюдением принципов экологичности и экономичности. Такая идеальная модель, по определению, должна предоставить компании возможность провести системные изменения, которые позволят достичь максимального и при этом устойчиво самовоспроизводящегося в долгосрочной перспективе эффекта в масштабах всей организации и экосистемы ее хозяйственных связей, – и сделать это в оптимальном темпе, с минимальными затратами и без негативных побочных эффектов для всех затронутых реформами сторон.

Рамочная модель подобной экологичной и ресурсосберегающей эволюционной реформы должна давать четкие ответы на три следующих взаимосвязанных вопроса:

1. Что является конечной целью преобразований?

2. Как ее добиться при разумных затратах (какие процессы, системы, технологии, перспективы, установки и личные качества работников задействовать)?

3. Зачем работникам компании планируемые перемены?

Ключевым тут, кстати, является именно последний вопрос – о мотивации, стимулах и ценностях.

Три сформулированных выше вопроса «что?», «как?» и «зачем?», как правило, либо вовсе обходят стороной традиционные программы управления изменениями, либо не дают на них ясного ответа, и тому есть три главные причины, кроющиеся в следующих свойствах реформ сверху вниз:

1. Непрозрачность: работники, по большому счету, остаются в неведении о причинах и целях изменений и не понимают, зачем лично им прилагать усилия для их достижения.

2. Принудительность: реформы, как правило, навязываются сверху вниз в приказном порядке, по принципу «не нравится – увольняйтесь», что порождает массовое молчаливое сопротивление.

3. Негибкость: предполагается, что работников можно «катапультировать» из одного состояния в другое и все они «прилетят» на новые позиции без отклонений от расчетной траектории и лягут точно в цель.

Модель бережных, эволюционных перемен являет разительный контраст вышеописанному волюнтаристскому подходу, поскольку обеспечивает полную прозрачность за счет активного вовлечения работников, постоянной корректировки целей и использования гибких инструментов реализации изменений по мере возникновения надобности в них. Она подразумевает постоянные изыскания и открытия. Основной упор делается на оперативный поиск оптимальных путей методом проб и ошибок. Но самое важное – такая модель не рассматривает корпоративную культуру как нечто позитивное или негативное в силу самой своей природы. Стоит вспомнить знаменитые слова гуру современного менеджмента Питера Друкера: «Культура компании подобна культуре страны. Никогда не пытайтесь ее изменить. Работайте с тем, что есть». Этим принципом благоразумные лидеры и руководствуются, стремясь изменить не культуру своих компаний как таковую, а то, что с помощью этой корпоративной культуры достигается.

Короче говоря, рамочная модель бережного и рационального управления изменениями нацелена на создание самообучающейся организации, достигающей состояния стабильного процветания в динамичном и сложном внешнем мире современности за счет постоянных итеративных экспериментов, импровизаций и открытий.

«Что»: Четкое, акцентированное и динамичное целеполагание

Прежде всего нужно однозначно определить и артикулировать главную цель, которую преследует компания, инициируя новую долгосрочную инновационную стратегию. Можно выбрать единственную – большую и громкую – цель, какой в свое время являлась высадка человека на Луну или планы Renault по выпуску общедоступного легкового автомобиля стоимостью $6000. Такой целью может стать и новое экологичное производство, бренд или линия продуктов. К примеру, PepsiCo в 2010 году основала дочернюю компанию Global Nutrition Group, возглавляемую доктором Мехмудом Ханом, специально для разработки и запуска в производство диетических продуктов и напитков (таких, как овсяные хлопья, фруктовые соки и обезжиренный йогурт). Сегодня эта «полезная для вас» категория продуктов составляет около 30% в структуре продукции PepsiCo и опережает в росте продаж все другие продукты компании. PepsiCo также активно работает над тем, чтобы поставить здоровые продукты питания и напитки недообслуживаемым сообществам, что является частью их долгосрочной стратегии устойчивого развития.

Некоторые компании закладывают принципы экологичности и ресурсосбережения в основу всех своих продуктов и функций. Например, План устойчивой жизни корпорации Unilever, разработанный в 2010 году, предписывает: 1) переосмыслить весь ассортимент продуктов компании и процессы на основе устойчивости, удвоить продажи до €80 млрд ($96 млрд); 2) улучшить здоровье и благополучие более чем для 1 млрд людей; 3) сократить на 50% свой экологический след; 4) улучшить средства к существованию для миллионов – все к 2020 году.

Аналогично амбициозный план Climate Take Back от Interface, мирового лидера в области коврового покрытия, стремится «обратить вспять глобальное потепление», отдавая Земле больше, чем мы берем от нее.

Какие бы цели ни ставились компанией, само целеполагание как система должно выстраиваться с соблюдением следующих правил и критериев.

Смелость, убедительность и амбициозность

Цели должны завораживающе действовать на заинтересованных лиц как в самой компании, так и вне ее. Следовательно, они должны быть смелыми и звучными, возможно, даже наглыми и оспаривающими устоявшиеся в отрасли представления, призывающими людей попробовать свои силы в решении, казалось бы, невероятной задачи, сформулированной по принципу: «А не слабо ли нам?!»

В 1999 году так поступил возглавлявший Renault Луи Швейцер, который поставил вопрос ребром: «А не создать ли нам автомобиль за $6000?» Тут важен был и момент игры на опережение конкурентов, которые в этом направлении не думали, считая такую дешевизну нереальной. В результате марки экономкласса Renault Logan и Dacia сегодня приносят