Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

К 2006 году, когда на пост гендиректора Ford был приглашен Алан Малалли, компания находилась в глубоком кризисе, потеряв за предыдущие 15 лет 25% своей рыночной доли и столкнувшись с острым дефицитом оборотных средств. Главной бедой Ford была проблема с реализацией легковых автомобилей многочисленных, но как на подбор унылых и старомодных моделей. Малалли буквально перетряхнул весь бизнес компании: свернул производство малопопулярных устаревших марок, закрыл дублирующие друг друга программы проектирования новых, объединил компанию под лозунгом плана «ОДИН Ford» и, в конечном итоге, заставил проектировщиков быстро довести до ума пусть и не столь многочисленные, но самые многообещающие продукты. За счет этого компания Ford не просто выжила, но и вернулась к процветанию – и экономический кризис 2008 года преодолела благополучно, в отличие от обанкротившихся конкурентов GM и Chrysler.

Для менеджеров Ford всех уровней и подразделений пережитое компанией коматозное состояние стало тревожным звонком к пробуждению и запуску ряда инновационных инициатив, направленных на ускорение прогресса и выработку гибких решений, которые позволят более оперативно перестраиваться в условиях потенциальных будущих кризисов. Вернуть корпоративную культуру Ford к ее корням, положив в основу опытно-конструкторских разработок модель оперативно реализуемых стартапов, – задача не из легких. Один из способов ее решения – побудить инженеров-разработчиков и проектировщиков вспомнить о подходе к делу самого Генри Форда и попытаться его воспроизвести, то есть начать мыслить и действовать как изобретательные предприниматели, дерзко реализующие нетрадиционные идеи, – но для этого нужно дать им возможность строить перспективные модели быстро и собственными руками.

Для осуществления этого замысла компания Ford привлекла к сотрудничеству TechShop, и в 2012 году в Детройте на площади 3066 кв. м был открыт опытный цех-мастерская с 3D-принтерами, лазерными резаками и металлообрабатывающими станками с ЧПУ. Находится эта гигантская «игровая площадка» для техников-изобретателей по соседству с центральным производственно-лабораторным комплексом Ford в Дирборне. Опытные мастерские открыты для всех желающих семь дней в неделю и служат цели «демократизировать доступ к инструментам инноваций». Абонентская плата («членский взнос») за неограниченный доступ к оборудованию составляет $175 в месяц, однако по «Программе стимулирования патентной деятельности работников Ford» любой штатный инженер-разработчик, подавший патентную заявку, получает три месяца бесплатного доступа к этой «игровой площадке», где можно свободно творить, экспериментировать, строить прототипы и быстро воплощать идеи в жизнь. Запуск опытных мастерских принес Ford разностороннюю практическую пользу:

● Инженеры Ford чувствуют себя в неструктурированном пространстве цеха раскрепощенно, ведь именно там у них появляется возможность уделить время проработке проектов, которые дороги лично им.

● Наличие подобной отдушины для изобретательства настраивает инженеров Ford на творческий лад, что не замедляет сказаться и на их повседневной работе в проектных лабораториях.

● Поскольку студия-мастерская открыта для широкой публики, работники Ford общаются там и с талантами-самородками, и с профи из других отраслей, что помогает им по-новому взглянуть на многие вещи и почерпнуть перспективные идеи.

● Атмосфера творческого сотрудничества и равноправия, не отягощенного служебной иерархией, позволяет апробировать новые инструменты. Например, на базе опытного цеха проводились мастер-классы для работников и всех желающих обучиться не только разработке умных приложений на используемой Ford платформе программирования OpenXC, но и проектированию и изготовлению программируемых контрольно-измерительных приборов с их последующим тестированием на реальных автомобилях. В рамках этой инициативы по популяризации платформы OpenXC компания Ford твердо намерена следовать взятому на себя обязательству выкладывать всю проектно-техническую документацию по своим автомобилям в открытый доступ в формате, позволяющем сторонним разработчикам интегрировать их инновационные приложения с системами автомобиля.

За первый же год в программу TechShop записалось более 1000 работников Ford. В результате такого стимулирования творческой деятельности число запатентованных Ford идей по итогам года выросло в два с лишним раза (причем при более высоком качестве патентов) без существенного увеличения затрат на НИОКР. Создавшаяся атмосфера предприимчивости и новаторства сделала корпоративную культуру Ford более открытой, гибкой и терпимой к риску.

Билл Кофлин, бывший глава Ford Global Technologies (дочерней компании Ford, занимающейся вопросами интеллектуальной собственности), который и затеял весь описываемый проект, объясняет радикальную подвижку в корпоративной культуре Ford в результате открытия мастерских TechShop следующим образом:

Выработалось более ясное понимание ценности новых изобретений. Зарубить идею, представленную только на бумаге, относительно просто, даже если предлагается самая что ни на есть прорывная или передовая концепция. Однако шансы на серьезное рассмотрение заметно повышаются, когда есть возможность быстро построить прототип, например в нашем мейкерспейсе, и показать его другим. Так что ждите в ближайшие годы от Ford фонтана мобильных решений будущего.

Вдохновленная этим успехом, в 2017 году Ford создала два мейкерспейса в Азии: один – в своем центре НИОКР в китайском Нанкине, другой – в своем Центре глобальных бизнес-услуг в индийском Ченнаи. Эти мейкерспейсы позволили китайским и индийским сотрудникам Ford совместно проектировать, создавать и прототипировать прорывные решения и привлекать местных поставщиков и школы STEAM[114] к проектам совместных инноваций.

В 2020 году, во время COVID–19, Ford объединилась с командами НИОКР в 3M и GE для быстрого проектирования и производства респираторов и защитных экранов для лица с целью поддержки медицинских работников и пациентов с COVID–19.

Как описывалось выше, дальновидные компании, такие как SNCF, Pearson и Ford, налаживают открытое сотрудничество с обширной сетью сторонних партнеров для более быстрой, дешевой и качественной разработки и реализации передовых ресурсосберегающих решений. И другие компании вполне могут научиться использовать стратегию открытого сотрудничества на практике построения своих взаимоотношений с поставщиками, НПО и даже конкурентами. Можно также добиваться сокращения издержек и получения дополнительных доходов за счет совместного с другими компаниями использования производственных мощностей и ресурсов. А гибкости и восприимчивости – качествам, необходимым для ускорения и удешевления инноваций и свойственным молодым специалистам, – работники могут поучиться у инициативных изобретателей и предпринимателей, если наладить с последними устойчивые связи. Однако для того, чтобы внешние партнерства подобного рода работали по-настоящему, компаниям нужно произвести еще и диктуемые духом времени внутриорганизационные изменения.

Правильный подход к налаживанию открытого сотрудничества

Прежде всего компаниям следует навести порядок в собственном доме и лишь затем приглашать к сотрудничеству инновационных партнеров со стороны, иначе любые совместные усилия пойдут прахом. Для запуска и устойчивого поддержания и развития инициатив, построенных по принципу открытого сотрудничества, компании нужно совершить три ключевых шага.

Назначение ответственных за инновационное сотрудничество

Компаниям не обойтись без некоторых затрат на выработку у сотрудников новых навыков, необходимых для обеспечения эффективной работы в рамках инновационных партнерств. В этом отношении крайне важно четко определить ответственных за привнесение инноваций в организационную культуру. Эту посредническую функцию можно возложить либо на специально созданную группу, либо на инициативных специалистов отдела НИОКР или производственно-технологического отдела организации. Роль посредника – выявлять потенциальных сторонних партнеров по инновационным проектам, а затем налаживать и укреплять связи между организацией и сторонними новаторами – будь то