Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

частично уходит в атмосферу, а частично поглощается бактериями, – таким образом, водоочистка происходит в самоподдерживающейся устойчивой микробиологической экосистеме. Это экологичное решение потребляет на 60% меньше электроэнергии, чем традиционные водоочистные сооружения той же производительности. В 2008 году, вдохновившись успехом новых продуктов подобного рода, в руководстве Siemens решили новую концепцию формализовать и разработали официальную стратегию бережливых инноваций под кодовым названием SMART[121] специально для проектирования продуктов средней ценовой категории M3 в дополнение к существующим линейкам элитной и премиальной продукции Siemens M1 и M2.

Теперь, когда развивающиеся рынки стран с переходной экономикой приносят Siemens треть выручки от общемировых продаж, компания распространяет свой портфель недорогих решений ценовой категории M3 и практику проектирования ресурсосберегающих инновационных продуктов SMART на весь мир. Более 15 000 инженеров Siemens в Индии, Китае, Бразилии, США и странах Европы сегодня активно участвуют в проектно-конструкторских разработках по программе SMART. Сегодня Siemens может похвастаться, что в серию запущены уже более 150 наименований умных продуктов, созданных в рамках SMART (более 30 из них – в Индии), и еще не менее 30 подобных решений находятся, как говорится, на подходе.

Продукты SMART оказывают благотворное влияние на рентабельность Siemens по всем параметрам: доходы растут за счет увеличения оборота, производственные издержки снижаются по сравнению с более технологически сложной продукцией, а результатом становится дополнительный экономический эффект на уровне до 50%. Воодушевленная стремительной волной завоевания рынков продуктами SMART, Siemens теперь усматривает колоссальные возможности для развития успеха своего бизнеса на ниве недорогих ресурсосберегающих технологий – особенно на рынках развивающихся стран, где ниша продуктов категории M3 обычно гораздо емче ниши элитных продуктов. Кроме того, недорогие продукты класса M3 пользуются неплохим спросом и у экономных клиентов компании в Европе и США. Например, китайские разработчики Siemens создали недорогой и простой в обращении 16-срезовый компьютерный томограф для нужд местных медучреждений, а сегодня главным рынком сбыта этого клинико-диагностического прибора являются США.

Динамичная природа стесненного в средствах и нацеленного на экономию рынка сбыта, очевидно, не ускользнула от внимания Siemens. Корпорация полагает, что ее стратегия SMART поспособствует изменению правил игры во всем промышленном секторе в глобальных масштабах. Соответственно, в Siemens надеются, что линия продуктов M3 не позволит конкурентам-производителям, играющим на демпинговое понижение цен, потеснить компанию с рынков Индии и Китая, где традиционно привыкли к бережливости и обращают первоочередное внимание на соотношение «цена/качество». Ну а на европейских рынках, в частности в родной Германии, с ее более чем 2000 стационаров и 90 000 частно практикующих врачей и быстро стареющим населением в сельских районах – а это колоссальный рынок сбыта недорогого и качественного медицинского оборудования, – Siemens готовится к прогнозируемому натиску со стороны местных конкурентов. Но здесь еще одним плюсом Siemens является способность компании обнаружить и использовать синергетическую взаимосвязь между линиями продукции категорий M1, M2 и M3: дешевые базовые продукты линейки SMART способны приоткрыть двери в мир высоких медицинских технологий недополучающим подобные услуги рынкам – как в развивающихся, так и в развитых странах, – а со временем там появится и возможность допродать медучреждениям продукты премиум-класса, как только в них возникнет потребность.

Герман Реквардт, бывший руководитель медико-технологического подразделения Siemens, ребрендированного как Healthineers в 2016 году, оцениваемого в €13,8 млрд и отвечающего за реализацию стратегии бережливых инноваций в масштабах компании, объясняет:

Наша цель, в том числе, занять свое место среди ведущих игроков на массовом рынке. Именно тут на первый план выйдут наши «достаточно хорошие» продукты – и именно они будут играть все бо́льшую и бо́льшую роль.

Siemens организовала на уровне руководства различными подразделениями внутреннюю консалтинговую группу, призванную обучить бизнес-подразделения и менеджеров на местах принципам и методам бережливых инноваций, систематическому планированию, проектированию и реализации простых и доступных решений, охватив такой разъяснительной работой весь географический ареал присутствия компании.

«Как»: Принятие на вооружение прорывных моделей бизнеса и мышления

Ставя перед своими компаниями четкие, масштабные цели, руководству не следует забывать о том, что они должны быть реализуемы, и параллельно с целеполаганием задумываться о средствах решения поставленных задач и инструментах контроля их выполнения. Не имея подходящих инструментов, работники не смогут решить задачу бережливой производительности (БП), сформулированную в главе 1. Напомним, что БП – это заложенная в предприятие способность неуклонно наращивать товарную стоимость производимой продукции при одновременной минимизации затрат ограниченных ресурсов (капиталовложений, сырья, натуральных ресурсов и времени). В главах 3 и 4 показано, как именно компании могут гибко использовать оборотные средства и выходить на устойчивое, самоокупаемое массовое производство продуктов и услуг.

Важно также, чтобы компании последовательно реализовывали принцип БП не только на производстве, но и во всей модели ведения бизнеса, если они действительно ставят перед собой цель приносить бо́льшую ценностную отдачу всем заинтересованным сторонам и при этом строго придерживаться принципов затратной эффективности, ресурсосбережения и экологической ответственности. Отличными примерами того, как этого добиться, служат модели, реализованные компаниями PepsiCo и Kingfisher.

Изменение бизнес-моделей

PepsiCo работает в гиперконкурентной, стремительно меняющейся отрасли, где в каждом сегменте рынка постоянно возникает множество уникальных трудностей и возможностей для дальнейшего роста. Цепь создания добавленной ценности у PepsiCo крайне сложна и разветвлена, тем более что системы производства и сбыта пищевой продукции приходится выстраивать с полным соблюдением строжайших санитарно-гигиенических требований и норм безопасности, а конъюнктура потребительского рынка и параметры спроса стремительно и зачастую непредсказуемо меняются, из-за чего приходится постоянно наращивать артикульный ассортимент продукции. В наши дни PepsiCo сталкивается с большими трудностями, но, как обычно и бывает в таких ситуациях, перед компанией одновременно открываются и колоссальные новые возможности. С одной стороны, постоянное удорожание энергии и сырья требует оптимизации существующей бизнес-модели и цепи производства и сбыта в направлении максимально возможной затратной эффективности. С другой стороны, просматриваются огромные возможности для развития за счет выхода на неосвоенные рынки развивающихся стран и занятия свободных ниш в сегментах неудовлетворенного спроса на диетические продукты и напитки в развитых экономиках. Но чтобы ухватиться за эти высокодоходные возможности, PepsiCo нужно заново выстроить всю свою бизнес-модель.

В 2010 году PepsiCo открыла в Индии GVIC[122]. Перед GVIC поставлена задача по выявлению во всем мире экономных и рациональных бизнес-практик, которые могут быть позаимствованы PepsiCo с целью повышения доходов и оптимизации издержек компании в глобальных масштабах. Основавший и возглавлявший GVIC ветеран отрасли Танмая Ватс объяснил стратегическую миссию центра двояко. Во-первых, PepsiCo должна разрабатывать новые прорывные бизнес-модели, позволяющие проникать на неохваченные или плохо охваченные рынки и завоевывать их за счет конкурентоспособных цен. Во-вторых, компания должна изыскивать способы стимулировать распространение ресурсосберегающих моделей на производствах и рынках развитых стран Северной Америки и Европы. По словам Ватса, цель GVIC – «увеличить пирог и одновременно сделать его более лакомым для PepsiCo».

Сам GVIC предельно рационален по организационной структуре и ориентирован прежде