Бережливые инновации: Делать лучше с меньшими затратами - Джайдип Прабху

Кой отмечает:

Обеспечением доступности населению качественной медицинской помощи, в том числе ценовой доступности, в наши дни серьезно озабочены во всем мире… и США нужно объединиться с другими странами и совместными усилиями выстроить глобальную инновационную сеть.

Только в 2014 году GLI задокументировала 40 высокоценных инноваций по экономии затрат в здравоохранении во всем мире. GLI также продемонстрировала разработанные в США бережливые решения в сфере охраны здоровья населения, такие как калифорнийская НКО Partners in Care Foundation[134], разработавшая дешевую, простую и безопасную программу стимулирования престарелых к большей физической активности в быту во избежание падений и травм, лечение последствий которых сегодня обходится бюджету американского здравоохранения в $30 млрд в год.

В глобальном исследовании 2015 года Институт глобальных инноваций в области здравоохранения Имперского колледжа Лондона и «Инновации в здравоохранении» Университета Дьюка в партнерстве с Commonwealth Fund определили пять бережливых решений в области здравоохранения – в основном из развивающихся стран – таких, как Narayana Health в Индии, MedicallHome в Мексике и Бразильская стратегия семейного здравоохранения, которые могут быть адаптированы и внедрены в США, где растущие расходы на здравоохранение достигнут почти $7 трлн в 2030 году, что составит почти 20% ВВП США.

«Зачем»: Фундамент управления изменениями

Именно ответом на этот вопрос закладывается фундаментальная основа всей модели управления изменениями, и ставится он на двух уровнях. Во-первых, работники неизбежно задаются вопросом: «Зачем нам менять модель бизнеса нашей компании и делать ее более экономной?» А во-вторых, что еще важнее, они спрашивают себя: «А зачем лично мне меняться и приучаться к бережливости в мыслях и на деле?» Если компания не в состоянии дать исчерпывающий ответ на оба этих вопроса, убедить своих сотрудников в необходимости искренне принять перемены и использовать все вышеописанные инструменты контроля их реализации и оценки результатов руководство не сможет.

Лидерская роль высшего руководства

На вопрос «зачем?» корпоративное руководство должно отвечать примерно так: «Если все мы, как единая компания, не начнем меняться уже сегодня, завтра нас вышибут из бизнеса». По сути, именно с такими словами в 2010 году обратился к подчиненным Пол Полман (через год после того, как вступил в должность гендиректора Unilever). Детально описывая предлагаемый им План устойчивой жизни, он попросил 170 000 работников Unilever помочь компании удвоить доходы при одновременном двукратном снижении экологического следа к 2020 году. Полман обосновывал целесообразность своего плана прежде всего с позиции его необходимости для сохранения и приумножения бизнеса Unilever. С одной стороны, утверждал он, к 2020 году Unilever нужно привлечь в мировых масштабах в дополнение к имеющимся 2 млрд покупателей еще столько же, причем по большей части из числа малообеспеченных жителей развивающихся стран. С другой стороны, для обеспечения необходимых объемов производства и сетей поставок, которые позволят удовлетворять нужды 4 млрд потенциальных покупателей посредством традиционного экстенсивного развития, Unilever понадобился бы доступ к вдвое бо́льшим объемам все более дорожающих и скудеющих природных ресурсов, таких как пресная вода, сельскохозяйственные угодья и энергия. Компания не видела иного выхода из ситуации, кроме поиска возможностей для перехода на ресурсосберегающие технологии, позволяющие производить больше ценных продуктов для большего числа людей при меньших затратах ресурсов.

Затем Полман назвал две нематериальные выгоды для компании от такой политики: повышение приверженности бренду экологически сознательных потребителей и заинтересованность молодежи работой в социально ответственной компании. Тем самым он доносил до сознания своих работников простой, но не очевидный факт: только бережливость обеспечит компании выживание в долгосрочной перспективе. Он формировал отношение к «устойчивости» – традиционно рассматриваемой как дорогостоящая проблема для решения – как к колоссальной возможности, которую Unilever просто не может упустить.

Но Полману хотелось большего. Он рассказал сотрудникам, что их компания возлагает на себя нравственную ответственность за решение захлестывающих мир социальных и экологических проблем; что она должна стать флагманом отрасли, максимально подняв планку требований к себе. «Наша цель – получить модель устойчивого бизнеса, поставленного на службу наибольшему благу», – заверил он. Полман позиционировал План устойчивой жизни компании Unilever в качестве культового благородного дела и призывал работников относиться к его выполнению как к служению. При этом он не скрывал, что у него нет исчерпывающих ответов на вопросы о практических путях реализации многих заявленных к 2020 году целей, но главное, по его мнению, было их поставить и озвучить, а выполнение сформулированных задач ему одному, так или иначе, не по силам. Такая скромность понравилась работникам Unilever, быстро уловившим посыл – каждый из них призван сыграть свою роль в реализации амбициозных планов компании, внося лепту в ресурсосбережение на собственном рабочем месте. На протяжении всего своего 10-летнего срока пребывания в должности гендиректора, который закончился в 2018 году, Полман регулярно ездил по всему миру и доносил свое ви́дение будущего Unilever до сотрудников на десятках собраний коллективов предприятий компании в различных регионах и в сотнях публичных обращений и интервью СМИ.

Помимо сотрудников, не менее важно убедить в необходимости перемен также акционеров и бизнес-аналитиков компании – и нередко это оказывается даже более трудным делом. В некоторых случаях члены правления могут опасаться санкций со стороны акционеров, недовольных переориентацией компании на выпуск дешевой продукции. Чтобы добиться стратегического перелома, гендиректорам нужно принимать вызов и аргументированно переубеждать самых упертых аналитиков и членов правления. Полман добивался своего – и достиг цели двумя путями. Во-первых, он сумел обосновать необходимость переориентации компании с интересов акционеров на интересы клиентов.

Можно считать историческим следующее программное заявление Полмана:

Не думаю, что наша фидуциарная обязанность – ставить на первое место интересы акционеров. Я утверждаю противоположное. Мы твердо верим, что если наша компания сфокусируется на улучшении жизни граждан всего мира и предложит им подлинно экологичные и рациональные решения, то мы тем самым попадем в такт с нуждами потребителей и общества – и в конечном счете именно это и принесет акционерам по-настоящему хорошие дивиденды.

Полман даже публично заявил, что гендиректора не могут быть рабами акционеров: «Я работаю не только для [акционеров]. Рабство было отменено давным-давно», – эпатажно высказался он.

Во-вторых, Полман наложил запрет на публикацию ежеквартальных отчетов перед акционерами, чтобы отпугнуть спекулятивных инвесторов из хедж-фондов и иных маклерских контор, и стал активно привлекать в компанию долгосрочные инвестиции. В результате в период с 2009-го по 2012 год доля хедж-фондов в акционерном капитале Unilever снизилась с 15% до менее 5%.

Полман объясняет:

Исторически сложилось так, что слишком многие исполнительные директора компаний послушно откликались на пожелания акционеров, вместо того чтобы активно привлекать «правильных» инвесторов, таких как пенсионные фонды. Большинство директоров обхаживают имеющихся акционеров; мы же тем временем подыскиваем подходящих нам потенциальных инвесторов.

Привлечение потребителей к мотивированию работников

Одним из высокоэффективных способов убеждения работников в необходимости перемен является наглядная демонстрация им желанности изменений для клиентов. Ничто не убедит работников лучше озвученного потребителями запроса на более дешевую и экологичную продукцию.