Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

превращаются в реальные деньги. Она начинает проводить небольшие семинары для руководителей отделов, на которых учит их задавать «правильные» вопросы к данным и интерпретировать полученные ответы. Постепенно в «АгроТехе» начинает формироваться культура принятия решений, основанных на информации.

МОСТ МЕЖДУ ДВУМЯ МИРАМИ: БИЗНЕС И ИТ

Часто между бизнес-подразделениями и ИТ-отделом существует определенный разрыв. Бизнес говорит на своем языке, ИТ — на своем. CDO выступает в роли моста между этими двумя мирами. Он должен одинаково хорошо понимать как потребности бизнеса (чего хотят клиенты, как увеличить продажи, какие процессы требуют оптимизации), так и технологические возможности (какие данные необходимы для решения бизнес-задач, где они находятся, что можно сделать с имеющимися системами, какие новые технологии стоит внедрять). CDO обеспечивает их эффективное взаимодействие в области данных, гарантируя, что технологические решения действительно отвечают бизнес-задачам. Это вовсе не значит, что функция CDO — обязательно быть промежуточным звеном во всех взаимодействиях бизнеса и ИТ. Но качество взаимодействия ИТ и бизнеса напрямую зависит от результатов работы CDO. Особенно это заметно в сферах качества данных, их каталогизации, внедрении аналитических решений.

МОСТЫ МЕЖДУ МАРКЕТИНГОМ И ИТ В РЕТЕЙЛЕ

В крупном ретейлере «МегаМаркет» существует постоянное недопонимание между ИТ-отделом и отделом маркетинга. Маркетологи хотят персонализировать предложения для клиентов, но для этого им нужны данные о покупках, просмотрах товаров на сайте и поведении в приложении. Они приходят к ИТ-директору с просьбой: «Сделайте нам инструмент, который будет показывать, что конкретный покупатель из Москвы, мужчина 35 лет, купил в последние три месяца и что он смотрел на сайте».

ИТ-отдел отвечает, что это технически сложно и потребует создания нового озера данных и внедрения сложной системы аналитики. Маркетологи уходят, разочарованные тем, что ИТ «ничего не понимает в бизнесе».

Новый CDO Игорь видит эту проблему. Он собирает вместе руководителей обоих отделов. Игорь, обладая глубоким пониманием как бизнес-потребностей, так и технологических возможностей, выступает в роли переводчика. Он объясняет ИТ-отделу, что маркетологам не нужна вся «сырая» информация. Им необходим «дата-продукт» — например, сервис, который по номеру клиента будет выдавать агрегированную информацию: «покупал спортивную одежду, смотрел смартфоны, предпочитает доставку курьером».

Вместо того чтобы строить сложную и дорогую систему с нуля, Игорь предлагает ИТ-отделу доработать существующие хранилища данных и создать API[15] для отдела маркетинга. Это решение оказывается гораздо быстрее и дешевле. Маркетологи получают то, что им нужно, а ИТ-отдел демонстрирует свою эффективность и готовность идти навстречу бизнесу. Игорь, как CDO, успешно «наводит мосты» между двумя мирами, гарантируя, что технологические решения служат конкретным бизнес-задачам.

CDO — ЛИДЕР И АГЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Внедрение эффективного управления данными — не просто технический проект, а культурная и организационная трансформация. CDO должен быть готов стать катализатором этих изменений, а значит, столкнуться с сопротивлением. Сотрудники привыкли к своим устоявшимся процессам, к «собственным» источникам данных и не всегда готовы делиться информацией или менять привычный уклад. Задача CDO — не сломить это сопротивление, а преодолеть его, превратив скептиков в союзников.

CDO должен быть «агентом изменений», демонстрируя ценность данных на каждом шагу. Это требует не только стратегического видения, но и умения «продавать идею». CDO обязан донести до каждого сотрудника — от рядового специалиста до топ-менеджера, — почему данные важны. Он должен вдохновлять и мотивировать людей, показывая, как управление данными улучшает их повседневную работу и способствует достижению общих целей компании.

Наконец, CDO должен обладать упорством и настойчивостью. Трансформационные проекты редко проходят гладко. Будут неудачи, ошибки и моменты, когда покажется, что прогресса нет. В такие моменты CDO должен верить в свою миссию и быть готовым вести компанию через все препятствия. Его успех будет зависеть не только от внедренных технологий, но и от того, насколько он сможет изменить мышление людей и сделать управление на основе данных частью ДНК организации.

Итак, CDO — это не просто менеджер, а лидер и агент изменений в организации. Внедрение эффективного управления данными часто требует изменения устоявшихся процессов, привычек и даже корпоративной культуры. CDO должен быть готов вести компанию через эти трансформации, сталкиваясь с сопротивлением и преодолевая препятствия.

БАНКОВСКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ

В крупном банке «Финансовый партнер» внедрение новой системы управления данными сталкивается с серьезным сопротивлением. Сотрудники привыкли работать со «своими» таблицами и данными, которые они собирали годами. Они не хотят делиться информацией с другими отделами, опасаясь потерять свою значимость или «внутреннюю власть». Устоявшиеся процессы и привычки мешают внедрению изменений.

CDO Мария понимает, что приказ использовать новые системы не сработает. Она решает стать лидером изменений. Вместо того чтобы фокусироваться только на технических аспектах, она начинает взаимодействовать с людьми. Мария проводит серии встреч с руководителями отделов, на которых объясняет, что управление данными — не просто новая «модная» программа, а инструмент, который позволит им принимать более точные и быстрые решения.

Мария начинает с пилотного проекта в отделе кредитования. Она показывает, как, используя объединенные данные из нескольких источников, можно быстрее и точнее оценивать кредитоспособность клиентов. Этот проект оказывается успешным, и другие отделы видят реальную пользу.

Мария не боится столкнуться с сопротивлением. Она лично беседует с теми сотрудниками, которые наиболее скептически настроены, выслушивает их опасения и предлагает решения. Она организует тренинги и обучающие курсы, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно в новой среде. Благодаря ее лидерству и настойчивости сопротивление постепенно сменяется вовлеченностью, а банк начинает трансформироваться в более открытую и эффективную организацию.

Ключевые компетенции успешного CDO

Исходя из вышеприведенного перечня функций и областей ответственности, успешный CDO должен быть многогранной личностью. Он должен обладать:

• стратегическим мышлением: видеть общую картину и долгосрочные перспективы;

• лидерскими качествами: вдохновлять, мотивировать и вести за собой команду и всю организацию;

• глубоким пониманием бизнеса: разбираться в ключевых процессах и показателях компании;

• знаниями в области данных и аналитики: понимать принципы работы с данными, их обработки и анализа;

• отличными коммуникативными навыками: уметь объяснять сложные вещи простым языком, убеждать и договариваться;

• навыками переговорщика: особенно в работе с регуляторами, внешними партнерами по экосистеме и другими стейкхолдерами.

CDO КАК КЛЮЧЕВОЙ ДРАЙВЕР ИИ-ТРАНСФОРМАЦИИ

В современную цифровую эпоху, где искусственный интеллект уже перестал быть научной фантастикой и становится инструментом для повышения конкурентоспособности, роль CDO выходит на первый план и начинает играть новыми красками. Если данные — это «незыблемый фундамент» цифровой трансформации, то CDO — архитектор, который делает этот фундамент пригодным для построения самых сложных и инновационных решений на базе ИИ. Рассмотрим, почему это именно так.

От хаоса к порядку: подготовка данных для ИИ

Чтобы модели машинного обучения и алгоритмы искусственного