Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

CTO обеспечивает техническую основу, а CDO — надстройку, которая позволяет извлекать максимальную выгоду из этой основы. В том числе отвечая на вопрос «Зачем нам эти данные?».

ВЫДУМАННАЯ НЕВЫДУМАННАЯ ИСТОРИЯ О НЕ ОЧЕНЬ ДОСТОВЕРНОЙ ОТЧЕТНОСТИ

В крупной и интенсивно развивающейся компании Y руководитель был озадачен тем, что отчетность, представляемая различными подразделениями, показывает существенно различающиеся между собой показатели эффективности бизнеса. Отчетность готовится не очень оперативно — со значительными задержками. Периодически на совете директоров возникают дискуссии о корректности цифр. Страдает качество управленческих решений. При этом все говорят, что получают данные строго из корпоративных систем и понимают важность принятия решений на основе анализа данных.

CEO задал вопрос CTO о причинах происходящего, но получил ответ, что все информационные системы компании (около 50) работают в штатном режиме, без технических сбоев и реализованы строго по бизнес-функциональным требованиям, согласованным с подразделениями-заказчиками.

Не найдя ответа на вопрос внутри компании, CEO решил обратиться к консультантам и попросил их оперативно изучить сложившуюся ситуацию и ответить на следующие вопросы.

1. Почему так происходит? В чем могут заключаться корневые причины расхождений в отчетных показателях?

2. Все ли это сюрпризы? Не свидетельствует ли наблюдаемая CEO проблема в отчетности о более глубоких проблемах в функционировании компании? Какие еще проблемы могут существовать в связи с этим?

3. Что делать? Что необходимо сделать в компании для устранения данной проблемы в ближайшем будущем? Возможно ли появление проблемы снова и снова? Что делать, чтобы предотвратить подобное в будущем?

Через некоторое время консультанты представили ответы на вопросы CEO и свои предложения.

1. Почему так происходит?

• Отсутствие единых подходов и стандартов к показателям, метрикам и данным. Разные подразделения интерпретируют одни и те же метрики по-разному (например, «доход», «клиент», «затраты»).

• Разрозненность и неконсистентность (несогласованность) данных в различных информационных системах. Даже если технически они «работают штатно», это не гарантирует согласованности данных.

• Отсутствие «единого источника правды». Разные отчеты берутся из разных систем, в разное время, с разной логикой расчетов. В ходу ручная подготовка отчетов или фрагментарная автоматизация.

2. Все ли это сюрпризы?

• Слабая архитектура корпоративной аналитики. BI-аналитика построена как вспомогательный инструмент, а не как часть стратегического управления.

• Недостаточная синхронизация бизнес-подразделений. Каждый отдел — «остров» со своими KPI и отчетностью.

• Угроза снижения доверия к данным. Расхождения в цифрах вызывают споры, демотивируют, тормозят принятие решений не только на высшем уровне, но и в операционных процессах. Потеря доверия к данным ведет к их игнорированию, переходу к субъективизму.

3. Что делать?

• Назначить ответственного за решение проблемы. Четко сформулировать требования к результату, замотивировать все участвующие стороны участвовать в выработке решения.

• Провести аудит текущей отчетности и источников данных. Определить различия в методиках расчета и интерпретации показателей. Формализовать определения.

• Инициировать внедрение системного управления данными с назначением ответственных за владение и качество различных доменов данных.

• Разобраться с состоянием контура аналитических и отчетных систем.

• Внедрить автоматизированную систему и процессы мониторинга качества данных.

CEO понял, что назрела необходимость выхода на новый системный уровень работы с данными и аналитикой в компании, и принял решение о создании позиции CDO в своем прямом подчинении.

CDO: видеть дальше, приносить пользу непрерывно

А теперь вернемся к тому, что же может (должен) делать CDO для повышения ценности данных для организации и превращения их из побочного продукта деятельности в ценный актив, работающий на бизнес.

В первую очередь CDO должен ментально быть стратегическим лидером, который связывает каждый бит информации с конкретными бизнес-целями, будь то увеличение прибыли, повышение лояльности клиентов или выход на новые рынки. Это роль с высоким уровнем ответственности, ведь ошибки в управлении данными могут стоить компании очень дорого, особенно на стратегическом горизонте. И в этом особая сложность роли CDO, поскольку большинство компаний желает конкретных результатов «здесь и сейчас». Трудно их в этом не понять. Операционно-тактические цели, реализуемые CDO, должны приносить понятную пользу организации на обозримом горизонте реализации. Но при этом набор мероприятий и проектов должен вести к качественному изменению работы организации на стратегическом горизонте. «Think big. Act small»[14] — пожалуй, один из лучших девизов CDO. В идеале цели и задачи должны быть сформулированы на три горизонта планирования. Это мы подробнее рассмотрим в главе 7.

А пока обсудим, в чем же заключается роль именно CDO и какими компетенциями он должен обладать.

ЕВАНГЕЛИСТ КУЛЬТУРЫ ДАННЫХ: ПРОДАВАТЬ ИДЕЮ, А НЕ ТЕХНОЛОГИИ

Одна из самых сложных, но при этом ключевых ролей CDO, — роль евангелиста культуры данных. Если сотрудники не понимают, зачем им нужны качественные данные, они не будут усердно работать с ними. CDO должен быть способен продвигать идею ценности данных внутри компании, обучать сотрудников и формировать культуру принятия решений на основе информации.

Ему важно уметь объяснить топ-менеджменту, зачем нужны инвестиции в данные, не на языке байтов и серверов, а на языке прибыли, рисков, новых возможностей и стратегических преимуществ. Это суперсложная, но абсолютно необходимая задача. Качество данных — существенная часть его функций, однако далеко не единственная. Гораздо важнее то, как эти данные используются для блага компании. И это, пожалуй, одна из самых сложных задач CDO, особенно в компаниях, привыкших рассуждать не информационными категориями, а «реальными активами». В разговорах со многими CDO слышно, что донесение до различных уровней руководства ценности деятельности по управлению данными — одна из наиболее трудно решаемых задач (если не самая сложная).

НЕ ЛИШНЯЯ РАБОТА В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ

Представьте компанию «АгроТех», которая занимается производством и продажей сельскохозяйственной техники. У нее есть огромные массивы данных о продажах, клиентах, работе техники в поле, но все они лежат мертвым грузом в разрозненных таблицах и базах. Бизнес-решения принимаются по старинке — на основе опыта и интуиции. Новый CDO Анна сталкивается с сопротивлением: «Мы и так знаем, что нужно делать», — говорят ей менеджеры по продажам. «Зачем нам эта лишняя работа?» — возражают инженеры.

Анна понимает, что убеждать языком серверов и баз данных бессмысленно. Она решает говорить на языке прибыли и возможностей. Она собирает данные о продажах за последние пять лет и выявляет, что фермеры в северных регионах чаще покупают тракторы определенной мощности. Используя эти данные, Анна предлагает отделу маркетинга запустить таргетированную рекламную кампанию именно для этого региона, предлагая именно такие модели.

Результат превосходит все ожидания. Продажи в северных регионах растут на 20%. Это становится наглядным примером для всех сотрудников. Анна не просто рассказывает о ценности данных, а показывает, как они