75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей - Игорь Романович Рызов

Я тоже привык действовать, начиная с поддержки снизу. Приезжая в другой город к дистрибьютору, я первым делом шел к секретарю или заведующему складом, дарил маленький презент из столицы и вел задушевный разговор. Во время разговора узнавал и про иерархию, и кто на самом деле влияет на решения, и кто может вставить палки в колеса. А зачастую секретари сами помогали занести мои предложения, чтобы их правильные люди рассмотрели.

Однажды Оля, секретарь большого начальника спасла моему клиенту огромный контракт. Мы пришли на встречу в назначенное время – а до этого я с Олей общался много раз по телефону и благодарил ее, делал комплименты ее профессионализму, и это была истинная правда. Я привез ей в подарок коробочку конфет «Слива в шоколаде», она расплылась в улыбке. Потом вдруг помрачнела и спросила:

– А вы можете приехать на встречу завтра?

Мы оторопели и немного даже разозлились: что за неуважение – переносить встречу? Оля продолжила:

– Нет, нет. Олег Викторович, конечно, вас примет, но поверьте, сегодня не самый хороший день для встреч. У него личные неприятности. А он человек импульсивный. Я перенесу встречу, так будет лучше.

Хорошо, что мы послушались. Потом узнали, что в тот день его водитель разбил машину и все, кто попадался под руку, очень жалели, что пришли невовремя. Ни одного решения не было принято в пользу просящих. А вот на следующий день, когда «тиран» уже выпустил пар, его настигло чувство вины, так что он был очень благосклонен.

Из этой истории видно, как здорово эта идея дополняет правило Черчилля «Измерь давление»: когда вы налаживаете отношения с секретарями, то получаете дополнительные бонусы и при переговорах с их начальниками. Повторюсь, нулей не бывает, бывают «шоумены», которые вводят неокрепшие умы в заблуждение.

Вывод: Старайтесь налаживать контакты не только с людьми, которые принимают решения, но и с теми, кто обеспечивает доступ к этим людям.

Урок от Стива Джобса (1955–2011)

Когда Apple готовила запуск iTunes Store в 2003 году, Стив Джобс решил, что музыка должна продаваться по 99 центов за песню. Это была революционная по тем временам цена, значительно ниже 2–3 долларов, которые просили за треки другие легальные сайты.

Джобс пришел с этим предложением к крупным музыкальным лейблам, в частности Warner Music. Они категорически отказались утверждать такую низкую цену, считая, что это обесценит их контент. Тогда Джобс пригласил представителей Warner Music в штаб-квартиру Apple и устроил им разнос, обвинив в жадности и недальновидности. Он убеждал, что цена в 99 центов наконец переломит рынок в пользу легальной онлайн-музыки.

Пол Видич, вице-президент Warner Music, сдаваться не собирался, и тогда Джобс сказал громко: «Выпустите из кабинета всех, кроме представителя Warner». Затем он надавил уже в совсем жесткой форме, пригрозив, что подпишет контракты со всеми остальными лейблами, и их компания останется в стороне.

В итоге Видич сдался и согласился. Так Джобс своим напором, харизмой и умением находить аргументы добился нужного ему результата. Это стало началом победного шествия iTunes Store. И в очередной раз показало, что Джобс – жесткий переговорщик, который своей волей и харизмой способен пробить дорогу любой идее.

Рассмотрим еще один пример. В 1985 году Джобс покинул Apple после конфликта с генеральным директором Джоном Скалли. Однако к середине 90-х компания оказалась в глубоком кризисе и была близка к банкротству. Тогда Apple позвали Джобса обратно, рассчитывая, что основатель их спасет.

Переговоры были непростыми. Джобс не собирался возвращаться без серьезных гарантий и полномочий. Изначально Гил Амелио, генеральный директор компании, предлагал ему должность вице-президента по разработке новых продуктов. Джобса это оскорбило – он хотел вернуться в совет директоров, что дало бы ему контроль над компанией. Он ставил свои условия о цене акций и пытался выкупить контрольный пакет за бесценок. А еще настаивал на увольнении трех топ-менеджеров Apple, с которыми у него был конфликт.

Переговоры велись в течение нескольких месяцев. По воспоминаниям, Джобс тогда убеждал: «Если я вернусь, все будет хорошо. Если нет – Apple прогорит», при этом он излагал мысли четко и по делу. Это давило на Амелио.

В процессе переговоров о возвращении в Apple Джобс пошел лишь на минимальные уступки, отстояв почти все свои условия. Во-первых, он согласился не требовать немедленной отставки самого Амелио с поста генерального директора. Вместо этого Гил остался CEO еще на 4 месяца, хоть и под жестким контролем со стороны Джобса. Во-вторых, вместо требования уволить трех топ-менеджеров, с которыми у него был конфликт, Джобс согласился лишь на увольнение двоих, а одному сохранил должность.

6 сентября 1997 года сделка была официально закреплена, и Джобс вернулся в Apple в качестве председателя и главного акционера, получив, по сути, неограниченный контроль над компанией.

Правило 1: Вижу цель

Характерная особенность ведения переговоров Джобса – у него всегда были конкретные и четкие цели. Если вы еще раз внимательно прочтете примеры его переговоров, то увидите ответ на самый главный вопрос: для чего ему то, что он требует. Он, не стесняясь, обозначал свою цель, при этом понимал разницу между позицией и интересами.

Так, в переговорах с Warner Music он требовал установить низкую цену на треки не просто из-за желания прогнуть музыкального магната или выглядеть победителем, у него было четкое понимание, что низкая цена нужна для того, чтобы iTunes взлетел и смог составить реальную конкуренцию пиратским сайтам. Заметьте, ключевое слово здесь – «для».

Переговорщики часто путают два понятия – позиция и интерес. Я много раз слышал и продолжаю слышать фразы в духе «Нам нужна скидка», «Дайте лучшую цену», но мало кто из требующих специальные условия может ответить на вопрос «Для чего она вам? Чего вы на самом деле хотите?». Джобс не просто так требовал уволить топ-менеджеров и сместить руководителя, не просто так хотел неограниченной власти. Он четко понимал, для чего это делает – как показала история, вовсе не из-за личных амбиций. Это ценнейший урок от Стива Джобса, усвоив который, вы мгновенно почувствуете себя сильнее в переговорах и улучшите свои результаты.

Любая моя консультация и медиация обычно начинается с долгого рассказа клиента (доверителя), пытающегося в деталях описать процесс и суть ситуации. А по сути, мне от него нужен ответ только на один вопрос: «Чего вы на самом деле хотите, для чего вам эти переговоры?» Поверьте, этот вопрос загоняет в тупик большинство людей, порой вызывая злость и