Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя - Алексей Горячев, Алексей Гуреев

С одной стороны, именно от начальства зависит, какие возможности вы получите, какие двери откроются и насколько быстро сможете расти внутри компании и вне ее. С другой — внутреннее сопротивление власти часто мешает выстраивать конструктивный контакт. Каждому знакомо чувство: «Почему этот человек указывает мне, что делать?»

Иногда дело действительно в стиле руководства — босс может быть жестким, некорректным или авторитарным. Но нередко протест рождается внутри нас самих. Мы воспринимаем фигуру начальника не как человека с задачами и ответственностью, а как «власть в чистом виде», против которой хочется бороться. Такое восприятие обостряет конфликт и мешает нам видеть реальность.

Случай из практики. (Рассказывает Алексей Гуреев.) Как-то я ехал в троллейбусе с коллегами и расплывался в критике нашего начальства. Мы тогда работали в международной тренинговой компании. Едем мы и перетираем в разговоре все недостатки нашего руководителя, как обычно это происходит в курилках или на обедах.

И вдруг мне в голову приходит мысль: «Но ведь никто из нас не сделал того, что сделал он». Никто из нас, критикующих, не занял руководящую должность, не съездил в Америку, не заплатил деньги банку, не загреб таких умников, как мы, в команду. Я вдруг осознал, чем пожертвовал наш руководитель, чтобы оказаться на своем месте. Он отказался от многих свобод в пользу какого-то большого дела.

Когда я произнес это вслух, в воздухе повисла тишина. В этот момент я понял, что любовь к критике начальства — это всего лишь страсть к революциям, внутренний протест против любого вышестоящего, даже того, кто этого достоин.

Я не делал ничего, чтобы улучшить отношения с руководителем. Но после этого случая стал относиться к нему по-человечески. И странным образом, видимо, это чувствовалось, так как его отношение ко мне тоже смягчилось. Например, мне спускали с рук то, что часто я не соблюдал рабочий дресс-код.

Отношения с руководством

В отношения с другими людьми, и особенно с руководителем, часто примешиваются такие факторы, как самомнение, самооценка, темперамент и психологические установки. Поэтому для выстраивания эффективных коммуникаций, повышения собственной эффективности, для достижения бизнесовых и личных целей очень полезно хорошо знать самого себя. Просмотрите главу 4, если вы ее пропустили.

Прежде чем порываться «свергать власть», нужно задать себе ряд вопросов и попробовать честно на них ответить:

• Я хотел бы взять на себя такую ответственность? За себя, за результаты, за сотрудников?

• Я хотел бы взять на себя такие риски?

• Я готов заплатить высокую цену за роль вышестоящего в компании?

Если хотя бы на один вопрос вы отвечаете отрицательно, то при общении с руководителем должны брать в расчет то, что он принес эту жертву ради своего нынешнего положения. Это осознание поможет выбирать более продуктивную позицию в общении с начальством.

ЧТО ГОВОРЯТ ОБ ЭТОМ ЛИДЕРЫ БИЗНЕСА?

Марат Фельдман,

эксперт по коммуникациям и социальным связям, директор программ MBA & EMBA в бизнес-школе СКОЛКОВО

В начале моего пути отношения с вышестоящими очень сильно влияли на развитие карьеры. Кто-то видел во мне потенциал, верил в меня и давал дорогу вперед. Вспоминая себя в возрасте от 20 до 30 лет, я четко вижу трех людей, которые очень сильно повлияли на мое развитие, на мои успехи. Думаю, что отчасти мне давали зеленый свет, потому что я очень много учился, относился к этим людям не просто как к руководителям, а как к наставникам. Во мне видели желание развиваться, способности к этому.

Серьезные проблемы в отношениях с вышестоящими начались ближе к 40 годам. Оказалось, что дело было не столько в них, сколько во мне. Мои сложные отношения с отцом напрямую влияли на то, как я воспринимал начальство. Я мог отлично работать и подчиняться — но только тогда, когда чувствовал теплое и поддерживающее отношение. А когда отношения складывались менее дружелюбно, более формально, то меня разносило в клочья.

Из этого опыта я извлек два урока. Во-первых, не надо искать в начальнике фигуру отца. А во-вторых, я понял, что мне в принципе трудно подчиняться, тест Hogan показывает, что у меня всего 1% готовности к адаптации. И я решил, что не буду перепрошивать себя. Когда лучше изучил себя, то понял, что больше подхожу для какой-то независимой деятельности. А если все же вставать в позицию подчиненного, то только там, где есть взаимное уважение и хорошие отношения с руководителем.

Позже я сформулировал два принципа отношений с вышестоящими:

1. Учиться у своего руководителя всему, что только можно, — в большинстве случаев руководитель имеет больше опыта, знаний и навыков.

2. Четко понимать стиль отношений, который возможен с тем или иным начальником. С кем-то ты можешь иметь теплые, доброжелательные, наставническо-ученические отношения, с кем-то — только формальные исполнительские. Важно понять эту модель и действовать адекватно ситуации.

ПЕРСОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ИНВЕСТИЦИЙ В ОТНОШЕНИЯ С ВЫШЕСТОЯЩИМИ

Если вы осознанно выстраиваете отношения с руководителем, это напрямую отражается и на вашей карьере, и на личном росте. Здесь важно занимать проактивную позицию: не ждать, пока «заметят», а самому создавать пространство для диалога. Ведь именно от качества отношений с вышестоящим лидером во многом зависит, какие возможности откроются для вашего развития.

УРОВЕНЬ ПОНИМАНИЯ С ВЫШЕСТОЯЩИМИ

Что значит «занять проактивную позицию» в контексте отношений с руководством? Мы считаем, что прежде всего это самостоятельно инициировать обсуждение ваших целей и ценностей с руководителем. Ведь если начальник понимает, что важно для сотрудника и какие позиции ему интересны, ему проще выстраивать стратегию управления, где выигрывает и компания, и сам сотрудник.

Анкета «7 вопросов для подчиненного»

В предыдущих главах мы задавали 7 вопросов анкеты своим партнерам и сопоставляли их ответы со своими, чтобы найти точки пересечения и разногласий. В отношениях с руководством мы предлагаем подойти к этому иначе.

Вы можете использовать свою анкету как основу для конструктивного диалога со своим непосредственным руководителем. Вопросы, на которые вы отвечали, помогут выстроить доверительный контакт, обозначить свои интересы и узнать, сочетаются ли эти интересы с вектором развития компании.

Важно выбирать для такого диалога подходящий момент, когда у руководителя будет время на вдумчивую обратную связь, а сам разговор будет восприниматься как часть общего процесса развития, а не как внезапная личная инициатива. В каких ситуациях подобный разговор будет уместным?

На регулярных встречах, посвященных развитию, — например, в рамках ежегодной оценки результатов, карьерных ревью или сессий по планированию профессионального роста.

Когда в компании начинается новый этап развития, меняются