Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

в словесных схватках борются

и за слова ответственности

вовсе не несут.

Но клавы сотрясаются,

комментами бросаются,

весь бред приумножается —

в огонь бензина льют…

Автор Мария Полупанова

Это злободневное стихотворение отлично иллюстрирует суть проблемы нашего мышления. Когда мы мыслим категориями, то черпаем уверенность в известных стереотипах, а не в фактических знаниях. Фактические знания обладают контекстом, который позволяет увидеть глубину и сложность стоящей задачи. Они требуют анализа, учета нюансов и понимания взаимосвязей. Стереотипы же существуют в вакууме, где нет причинно-следственных связей и не действуют логические правила, кроме наших собственных предубеждений и желаний. Они настолько плоские, что не оставляют места для сомнений. За нашими безапелляционными заявлениями не стоит ничего, кроме уверенности, основанной на пустоте. Эта уверенность кажется нам незыблемой, но на самом деле она хрупка, ведь она не подкреплена ни фактами, ни вероятностными рисками, ни пониманием реальной сложности мира.

«Да, я на стороне Трампа. У Ирана не должно быть ядерной бомбы. Обязательно посмотрите завтра», – американский сенатор Тед Круз.

«Кстати, сколько людей живет в Иране?» – спросил Карлсон у Круза.

«Я не знаю численность населения», – ответил Круз.

«Вообще никак?» – спросил Карлсон.

«Нет, я не знаю численность населения», – сказал Круз.

«Вы не знаете численность населения страны, которую хотите разбомбить?» – спросил Карлсон, добавив, что население Ирана составляет примерно 92 млн человек.

«Почему важно, 90 миллионов это, 80 миллионов или 100 миллионов – почему это важно?» – спросил Круз.

Пример категориального мышления в современности, интервью 17.06.2025

Феномен, о котором я вам сейчас рассказываю, в научном мире называется эффектом Даннинга – Крюгера. В 1999 году его сформулировал американский профессор психологии Дэвид Даннинг вместе со своим коллегой Джастином Крюгером. Они установили и на статистических выборках доказали существование контринтуитивной связи между нашей уверенностью и фактическим уровнем знаний.

Результаты их экспериментов свелись к тому, что глубокие знания порождают у человека сомнения в своих умозаключениях, в то время как малое количество знаний, наоборот, внушает необоснованную уверенность в своей правоте. Они пришли к таким выводам, анализируя тесты, в которых люди не просто отвечали на вопросы из предметных областей, но и указывали собственную оценку правильности данных ими ответов. Результаты были шокирующими. Те, кто набирал самую низкую оценку, всегда переоценивали уровень своих знаний, а те, кто занижал, всегда были среди лучших. Наличие этого когнитивного искажения наблюдалось у людей из разных групп и профессий, поэтому его с уверенностью можно назвать общечеловеческим.

Ниже представлен отличный график, который иллюстрирует «Иллюзию уверенности».

Здесь вы видите «пик глупости», когда отсутствие знаний рождает у нас категоричную уверенность в собственных суждениях, «долину отчаяния», где мы покидаем зону иллюзий и осознаем скудность своих знаний, и долгожданный «склон просветления», отражающий адекватную зависимость между уровнем знаний и нашей уверенностью в достоверности этих знаний. Когда я ловлю себя на категоричных и однозначных суждениях, обращаюсь к этому графику. И в такие моменты задаю себе вопрос: проходил ли я уже пик глупости и долину отчаяния, чтобы быть настолько самоуверенным в том или ином вопросе? И это касается не только рабочих моментов. Если у нас есть однозначное мнение по поводу глобального потепления или космической программы, то либо мы посвятили свою жизнь изучению этого вопроса и стали гуру, либо просто не осознаем своего невежества.

Рис. 29

Также на «пике глупости» мы оказываемся, когда формируем деловой профиль человека, веря, что нам для этого хватит одной интуиции. Чтобы избежать подобных ошибок, нужен таран, который пробьет брешь в нашем категориальном мышлении и порождаемых им когнитивных искажениях.

Этим тараном станет системный подход, который методично, беспристрастно и последовательно поможет сформировать целостное мнение о человеке и его предрасположенности к тому или иному типу задач. Для этого нам понадобится составить три профиля: личностный, мотивационный и когнитивный.

Давайте разберем каждый из них.

Три составляющие делового профиля человека

Личностный профиль

Этот профиль позволяет обрисовать соответствие между личностными качествами и рабочими задачами. При его создании можно понять, насколько человек ориентирован на работу в команде и в каком качестве, стремится ли он взять ответственность за других или, наоборот, ее избегает.

Кроме того, критически важно определиться со способностью человека принимать решения. Здесь мы тоже различаемся, поэтому одни жаждут принимать решения, другие гораздо результативнее в роли советчиков. К слову сказать, именно из-за этого сверхэффективные заместители, попадая на место своего руководителя, часто неожиданно терпят крах. Человек знает, каким должно быть решение, но психологически не готов брать на себя ответственность за его принятие. Поэтому решения либо не принимаются, либо вымучиваются.

Таких критериев достаточно много. Для удобства я представил их в виде таблицы, разбив на три группы: управление отношениями, управление задачами и управление собой.

Управление отношениями

Управление задачами

Управление собой

Ваша задача – по каждому пункту получить от сотрудника оценку от 1 до 10. Как только вы это сделаете, считайте, что профиль личности у вас в кармане.

Однако, как гласит известная пословица, «легко сказать, да тяжело сделать». Если вы задумаетесь, то увидите, что на большую часть этих вопросов не принято отвечать честно. Есть люди, которые лучше работают в роли подчиненных, но вам об этом никогда прямо не расскажут, даже если сами себе в этом признаются. Не сообщат вам они и о своей раздражительности, впрочем, как и о нежелании добиваться результата сверхусилиями. Поэтому если вы попросите сотрудников проставить баллы, то в итоге получите армию одинаковых супергероев, а не профили уникальных личностей. Но для того и существует методология, чтобы вытаскивать на поверхность то, что не стремится там оказаться. В таком случае можно воспользоваться услугами агентств, специализирующихся на тестировании сотрудников и выявлении личностных черт.

Я сам обращаюсь к наработкам английского бизнес-психолога Роджера Холдсуорта, пионера в области профессионального тестирования, занимающегося этим более 50 лет. Опросник, который он разработал, содержит не только аналогичную типологию задач, но и позволяет особо хитрым образом задавать вопросы, чтобы вытащить истинную личность человека из защитной скорлупы. В свое время этот тест произвел на меня большое впечатление, и когда я понял его метод, то мысленно снял перед автором шляпу. Очень толковая система, рекомендую!

Мотивационный профиль

Мотивационный профиль позволяет оценить, что движет конкретным специалистом, когда он совершает значимые для себя действия, и что определяет его выбор. Таких методологий существует достаточно много, но я советую использовать типологию В. И. Герчикова как одну из самых распространенных и, на мой взгляд, достаточно простых и надежных.

Следуя этой типологии, можно выделить пять основных мотивационных профилей.

Инструментальный тип

Один из самых распространенных типов мотивационного профиля. К нему относятся сотрудники, приходящие в компанию исключительно ради денег. Сама работа для них незначимая ценность, сфера их истинных интересов лежит за ее пределами. Они прикладывают усилия, если четко понимают, что эти усилия будут справедливо (по их оценке) вознаграждены.

Профессиональный тип

К нему относятся сотрудники, для которых содержание задач важнее, чем вознаграждение. Их интересует профессиональный рост и возможность самореализации. Им важно проявить себя и доказать свою способность справляться с архисложными задачами, перед которыми пасуют другие. Они стремятся к самостоятельности и не терпят проявлений неуважения к их работе. Чтобы лучшим образом мотивировать такого сотрудника, нужно ставить ему сложные задачи и публично признавать его заслуги в их решении.

Патриотический тип

Для