Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

При этом факторов окружающей среды, формирующих наши индивидуальные особенности, существует огромное количество. Каждый из нас носитель целого сообщества микроорганизмов: бактерий, вирусов, грибов и простейших, которые начинают заселять наш организм сразу после рождения. Их количество настолько велико, что, согласно современным исследованиям, общая масса микробиоты человека составляет около 0,2 кг. Представьте: мы носим в себе 200 граммов микроорганизмов, которые, хотя и не имеют отношения к нашей генетической родословной, оказывают на нас симбиотическое влияние. Оно настолько значительно, что ученые все чаще рассматривают микробиоту как отдельный орган или даже систему организма. Остается только гадать, каковы пределы этого влияния – и существуют ли они вообще.

Не менее важный аспект окружающей среды – ее культурный контекст. На работу генов влияют не только внешние микроорганизмы, но и образ жизни, который определяет химический состав крови, энергетический баланс и метаболические процессы. Особое внимание стоит уделить психологическим факторам, таким как детские психотравмы. Например, если мы клонируем человека, пережившего трудное детство, но обеспечим клону идеальные условия для развития, это будут два абсолютно разных человека. Несмотря на идентичный генотип, их фенотипы будут существенно отличаться.

Резюмируя, можно сказать, что наша уникальность обеспечивается смешением генотипов родителей со случайными мутациями. Получившийся уникальный генотип корректирует свою работу, учитывая не менее уникальные факторы внешней среды: микробиом, культурный контекст, особенности взросления, образ жизни и т. д. результате формируется наш индивидуальный фенотип. Перемножение всех этих уникальностей и порождает нашу итоговую исключительность.

Наша задача – «отработать» все доставшиеся нам генотипические и фенотипические параметры, влияя на окружающий мир через усиливающую призму цивилизованного общества. Мы должны это сделать, потому что наша удовлетворенность жизнью зависит от способности добиваться поставленных целей. А в чем мы добиваемся наибольшего успеха? В том, что умеем делать лучше других – то, к чему у нас есть задатки. Эти задатки и есть наш уникальный набор генов вкупе с выпавшими настройками окружающей среды.

«Единственная достойная цель данного рождения – обратиться внутрь себя и достичь Реализации. Больше здесь делать нечего».

РАМАНА МАХАРШИ,

ИНДИЙСКИЙ ФИЛОСОФ

Но можем ли мы достичь целостности и реализовать свой генетический потенциал на 100%? Если не вдаваться в дальнейшие рассуждения, то можно подумать, что да, и сделать это достаточно легко. Однако это глубокое заблуждение. Просто попробуйте вписать наше стремление к целостности в контекст конкретного цивилизованного общества. Вы сразу увидите систему сдерживания и подавления, которая ограничивает генетический потенциал большинства из нас.

Например, о каком стремлении к целостности говорить, если человек родился 500 лет назад в семье бедного рыбака? Или 300 лет назад чернокожим в США? Или женщиной в строгом мусульманском обществе?

И проблема не только в самом обществе и его дискриминационных ограничениях, вопрос гораздо шире. Например, как смогли бы самореализоваться программисты, родившись даже в самых тепличных условиях, но столетие назад? А если мы отмотаем еще на 1000 лет? У людей того времени генотип тоже состоял из 20 000 генов, и мозг ничем не уступал нашему, но их возможности для самореализации были принципиально иными. Какое влияние на культуру смогли бы тогда оказать Илон Маск, Стив Джобс, Стэн Ли, Юрий Гагарин, Джеймс Кэмерон, Майкл Джексон, Стивен Хокинг? Эти люди сумели раскрыть и реализовать свои таланты в современном обществе, но тысячу лет назад они, скорее всего, жили бы жизнью обычных крестьян или торговцев, а Стивен Хокинг и пожить толком не успел бы. Получается, даже если тебе повезло с местом рождения и богатыми родителями, ты все равно не сможешь по-настоящему самореализоваться, если появишься на свет не в то время.

Поэтому, даже если вывести за скобки дискриминацию со стороны общества, мы столкнемся с окнами возможностей, которые благоволят только определенному набору генетических предпосылок в каждый из временных отрезков.

Что это значит? Что при всем желании многим из нас не суждено реализовать 100% своего генетического потенциала и достичь целостности просто потому, что они родились в неподходящий исторический момент. Это большая трагедия для человека, но абсолютно нормальное явление для эволюции. Представьте, что произойдет, если выживаемость, например, птенцов воробьев, которая сейчас составляет 10–20%, поднимется до 100%. Определенно, это приведет к катастрофе. То же самое касается и самореализации. Если каждый из нас реализует свой заложенный потенциал, нас ждет нечто худшее, чем экспансия щебечущей армии.

Самореализация – это всегда уникальное влияние на среду и ее изменение. Однако любое изменение требует времени. Если перемены происходят слишком часто, они начинают нивелировать результаты друг друга. Изменение должно устояться и закрепиться – только тогда его положительный эффект может быть учтен в последующих изменениях. Из этого следует простой вывод: если все мы получим возможность самореализоваться, уровень стресса в общественной системе превысит допустимый порог и нас поглотит хаос. Это суровая правда жизни: цивилизованное общество действительно нуждается в наших талантах, но не во всех и не всегда.

Задачи нейроменеджера

Теперь, получив общее представление об истоках нашей уникальности, можно описать контуры, с которыми нейроменеджер может работать для удовлетворения стремления к целостности своих подопечных.

Для себя я выделяю два таких контура, которые формулирую в виде аксиом:

1. Все люди уникальны.

2. Если мы все уникальны, значит, мы все разные.

Обе аксиомы говорят об одном и том же, но помогают посмотреть на целостность всесторонне. Из этих аксиом вытекают две задачи, с которыми нейроменеджеру нужно работать. Первая – «развивать уникальность», вторая – «сглаживать различия». Первая задача связана с поиском наилучшего пути развития профессионала, вторая – с умением эффективно взаимодействовать с сотрудниками, несмотря на их непохожесть.

Обсуждать прикладной аспект целостности мы будем в контексте этих двух задач.

Сглаживание различий

Исходя из знаний о генотипе и фенотипе, можно с уверенностью утверждать, что люди действительно очень разные, даже если кажутся похожими. Эта разница проявляется не только в нашей внешности, но и в том, как мы воспринимаем окружающий мир и взаимодействуем с ним. То, что для одного художественная ценность, другому – кровь из глаз. Что для одного пустая суета, для другого – смысл жизни. Мы разные, и этого не исправить. Но как эту абстрактную стратегию переложить в практическую плоскость бизнеса?

Такие важные вопросы, связанные с высокой степенью неопределенности, я рекомендую решать с помощью теории игр и ее принципа минимакса.

Минимакс – правило при принятии решений в условиях неопределенности, направленное на минимизацию возможных потерь при развитии событий по наихудшему сценарию.

Мне очень понравилось, как этот принцип изложил Станислав Лем в своем романе «Фиаско». Там описывалась космическая экспедиция, участникам которой нужно было установить контакт с инопланетной расой. Чуждый нам разум создавал условия максимальной неопределенности, которые не позволяли героям просчитать действия оппонентов до конца. Наихудшим сценарием контакта стала бы война, поэтому главная задача экспедиции – не спровоцировать инопланетян, думающих абсолютно иначе, на конфликт. Следуя второй аксиоме целостности, мы можем сказать, что внутренний мир другого человека – это такой же «инопланетянин», о котором мы мало что знаем наверняка.

Наихудшим сценарием для нас тоже будет война, пусть и не в буквальном смысле. Для нейроменеджера «войной» станет результат, противоположный его главной цели, то есть демотивация. Соответственно, используя принцип минимакса, мы можем переформулировать задачу «сгладить различия». В нашем случае это целенаправленная работа по противодействию демотивации сотрудников.

Как избежать демотивации сотрудников

Для нейроменеджера избежать демотивации сотрудников зачастую важнее, чем добиться успеха в их мотивации. Удивительно, но большинство бизнес-тренеров и прочих «специалистов по людям» строят свои образовательные концепции исключительно на поиске мотивации, а демотивацию игнорируют, словно ее не существует. Ладно, мое удивление немного наиграно – конечно, я прекрасно понимаю, почему так происходит. Дело в том, что демотивация вводит в заблуждение своей кажущейся простотой. Те, кто не осознает всей глубины нашей разности, считают, что демотивация возникает исключительно из-за конфликтов. А деструктивность конфликтов очевидна для всех – зачем вообще обсуждать