Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

этих сотрудников важно, какие цели преследует компания и насколько достигается заявленное. Их беспокоит, что получают клиенты и отвечает ли это их интересам. У них есть внутренние убеждения относительно того, что действительно важно потребителю, и они ищут работу в компании, которая декларирует это как свой приоритет. Например, если такой сотрудник считает главной характеристикой автомобиля безопасность, то работа в компании Volvo будет для него отличным выбором, потому что именно эта фирма объявляет безопасность своим основополагающим принципом.

Хозяйский тип

Этот тип сотрудников готов брать на себя полную ответственность за работу при условии полной автономии. Такой человек будет выполнять свои функции с максимальной отдачей, не настаивая на их особой интересности или высокой оплате, но при этом не потерпит приказаний и наказаний. Наивысшей ценностью сотрудник такого типа считает достижение результата и возможность принимать самостоятельные решения. Для него важно доверие со стороны руководителя в вопросах, которые находятся в его области хозяйствования.

Люмпенизированный тип

Очень распространенный тип мотивационного профиля, к нему принадлежат 30% от всей массы сотрудников. Для этих людей не так важно, какую работу выполнять, не так важен уровень дохода, не так важны цели и профессиональные смыслы, им важно быть как все. Люмпенизированный тип стремится не высовываться, избежать ответственности, минимизировать свои усилия там, где получится их минимизировать. Если можно чего-то не делать и никто этого не проконтролирует, то он с радостью избежит работы. Поэтому для таких сотрудников важна не столько мотивация, сколько контроль. Без него они будут стремиться сократить свои усилия до нуля.

Казалось бы, все ясно, классификация понятна и проста. Разделяй и властвуй, как говорится. Но на самом деле все не так просто, потому что людей, воплощающих только один тип мотивационного профиля, не бывает. В каждом из нас намешаны все пять, просто в разных пропорциях. При выборе мотивационного профиля изначально нет правильного ответа, есть более точный и менее точный. Поэтому нейроменеджеру нужно не угадать, а вытащить наружу один или два основных, которые пробиваются сильнее прочих.

Рис. 30

На рисунке 30 представлен клинический случай, такие люди если и встречаются, то крайне редко. Обычно наш мотивационный профиль выглядит несколько по-другому (рис. 31).

Рис. 31

Разобраться в такой личности гораздо сложнее. Руководителю нужно чувствовать силу всех внутренних мотивов человека и уловить их разницу, которая может быть не такой и сильной. Чтобы добиться этого, надо не только внимательно наблюдать за сотрудником во время работы, но и точно считывать его эмоции, а для этого, как мы уже говорили раньше, нейроменеджеру нужен высокий уровень эмоционального интеллекта.

Когнитивный профиль

Этот профиль показывает, как ваш сотрудник познает мир и учится. Два важных качества личности, которые практически невозможно оценить с помощью разговоров, потому что человек сам плохо их осознает. Обычно мы не уделяем должного внимания своим недостаткам в восприятии информации. Мы убеждены, что одинаково хорошо делаем это всеми органами чувств, что, конечно же, не так.

Особенно сильно эта разница видна, если сравнивать зрение и слух. Почти у всех есть перекос в ту или иную сторону. Кто-то лучше воспринимает информацию, представленную визуально, когда ее можно «пощупать» глазами. Кому-то гораздо легче впитывать ее через разговор. Однако большинство даже не задумывается, какой способ для них лучше. А те, кто размышляет на этот счет, практически ничего не делают, чтобы учитывать свою особенность в работе.

Поэтому помощь нейроменеджера здесь крайне важна. Если сумеете понять, какой способ восприятия лучше подходит сотруднику, то практически на пустом месте сможете выстроить с ним более эффективное взаимодействие.

И дело здесь не только в этом, работа с когнитивным профилем позволяет нейроменеджеру физически прочувствовать человеческую «разность». Становится наглядной идея о том, что, несмотря на внешнюю нормальность и адекватность, каждый видит в окружающем мире что-то свое, отличное от того, что видите вы.

Когнитивные способности сказываются не только на особенностях восприятия, они также влияют на способы обучения, когда требуется систематизировать и «отложить на подкорку» поступившую информацию. Здесь мы тоже проявляем себя очень по-разному. Кому-то крайне важно постоянно делать заметки, причем не для того, чтобы к ним потом обращаться. Этим людям необходимо именно записывать в процессе, чтобы механически отпечатать мысль для лучшего запоминания. Другие рисуют майндмэпы, своего рода карты со смысловыми точками и взаимосвязями, имеющими для автора особое значение. Кто-то предпочитает писать конспекты или даже стенографировать, превращая все услышанное и увиденное в набор только ему понятных закорючек и символов. Кому-то для обучения нужна спокойная и размеренная атмосфера, а кому-то, наоборот, стресс и внешнее напряжение.

Кстати, о стрессе. На нем я бы хотел остановиться подробнее. Уровень стресса – крайне важный аспект внешней среды. Он не только определяет эффективность работы всех наших особенностей и талантов, но и находится в непосредственной зоне контроля нейроменеджера, поэтому прикладное умение осознанно подходить к работе со стрессом поистине бесценно.

О стрессе я хочу поговорить еще и потому, что есть обывательское мнение, что стресс – это плохо. Мы ассоциируем его с тревогой, усталостью, износом, головными болями, недостатком сна, депрессией и проблемами со здоровьем. Поэтому для тех, кто не вдается в детали, лучший способ повысить эффективность сотрудников – избавить их от стресса. На самом деле, влияние стресса отнюдь не однозначно. Максимальный его уровень действительно грозит нам депрессией и упадком сил, но и на минимальном мы не обретаем суперэффективность, а становимся дезорганизованными, расфокусированными, забывчивыми и заторможенными. Все потому, что наш тонус тоже связан со стрессом. Витальность и целеустремленность достигают апогея не при отсутствии стресса, как может показаться на первый взгляд, а при его оптимальном уровне, который делает нас собранными, сосредоточенными и готовыми к действию.

Всем нам нужен стресс, чтобы работать эффективнее. Вопрос лишь в том, какой уровень оптимален. Чтобы лучше понять эту идею, посмотрите на рисунок ниже. На нем, пусть и упрощенно, показана связь стресса с нашей эффективностью. Мы видим параболу, точка оптимального уровня стресса находится на ее вершине.

Рис. 32

Что будет, если человека лишить всякого стресса? Не ограничивать его в сроках, снять обязательства и дать возможность безнаказанно ничего не делать. Эффективность достигнет максимума? Конечно же, нет. В этом случае вы просто лишите его опоры и вытолкнете в среду, требующую высокой самоорганизации и железной воли. Многие ли готовы к работе в таком режиме? Единицы. Вспомните, как под Новый год мы даем обещания начать ходить в спортзал, бросить курить, учить иностранные языки и наконец-то разобрать хлам на балконе. Мы знаем, что все это реально нужно делать, но нам не хватает силы воли начать без внешнего стимула. Нам он необходим, и мы ищем его в публичных обещаниях.

Такой же стимул нужен и нашим сотрудникам, чтобы выполнять задачи качественно и вовремя. Им и становится оптимальный уровень стресса, когда обязательства не отсутствуют полностью, а их количество и прозрачность достигают определенного уровня. Этот уровень у каждого свой, вот его и нужно нащупать нейроменеджеру при формировании когнитивного профиля. Эту задачу можно выделить как одну из важнейших. По своему опыту могу сказать, что правильно подобранный уровень стресса превращает самого никчемного сотрудника в незаменимую боевую единицу, а недостаток стресса может даже у опытных специалистов вызвать прокрастинацию, против которой будет бессильна любая мотивация и увещевания.

Проблема в том, что диапазон разлета оптимальных точек стресса крайне широкий, поэтому какой-то золотой середины здесь нет. Кому-то достаточно одной капли стресса, аккуратно выдавленной из пипетки, чтобы взлететь как ракета, а кого-то нужно постоянно держать в барокамере, заполненной напряжением, потому что без этого он превращается в рохлю. Если в случае со стрессом практиковать общий подход, то часть коллектива обязательно будет маяться прокрастинацией, а другая выгорит.

Чтобы этого не произошло, нужна работа над индивидуальным когнитивным профилем.