Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 150 миллиардов - Роберт Хагстром

Принцип: стабильная история существования

Никакая другая компания не может сравниться с Coca-Cola в стабильности истории существования. Компания возникла в 1886 году и начинала с продажи одного вида напитка. Сегодня, спустя почти сто тридцать лет, Coca-Cola продает тот же напиток плюс несколько других. Единственное существенное отличие — размер компании и географический охват.

На рубеже двадцатого века компания нанимала десять коммивояжеров, чтобы охватить все Соединенные Штаты. На тот момент компания продавала 116 492 галлона сиропа в год, и годовой объем продаж составлял 148 тысяч долларов. Спустя пятьдесят лет после основания компания ежегодно продавала 207 миллионов упаковок безалкогольных напитков (подсчет в галлонах сменился на упаковки). «Трудно найти какую-либо другую компанию, — признался Баффет, — сравнимую по объемам производства с Coca-Cola, которая десятилетиями продавала бы один и тот же товар с такой высокой результативностью»[108]. Сегодня, производя 1,7 миллиарда порций в день, The Coca-Cola Company остается ведущим мировым поставщиком прохладительных напитков, баночного кофе, соков и сокосодержащих напитков.

Принцип: благоприятные долгосрочные перспективы

Вскоре после того, как в 1989 году Berkshire публично объявила о том, что ей принадлежит 6,3% акций The Coca-Cola Company, Баффет дал интервью Мелиссе Тернер, деловому обозревателю газеты The Atlanta Constitution. Она задала Баффету интересующий многих вопрос: почему он не покупал акции компании раньше? В качестве ответа Баффет поделился соображениями, которыми руководствовался, принимая финальное решение.

«Допустим, вы уезжаете на десять лет, — сказал он, — и хотели бы сделать одну инвестицию. Вы обладаете определенными знаниями о компании, но не сможете изменить свое решение, пока будете в отъезде. Как бы вы рассуждали?» Конечно, бизнес должен быть простым и понятным. Без сомнения, бизнес должен иметь стабильную историю существования на протяжении многих лет. И конечно, долгосрочные перспективы должны быть благоприятными. «В том, что касается повышения курса акций, лидирования — я имею в виду во всем мире, — и значительного роста продаж, я просто не знаю компании лучше Coca-Cola, — объяснил Баффет. — Я мог бы в достаточной мере рассчитывать, что к моему возвращению их доходы станут гораздо больше, чем сейчас»[109].

Но почему покупок не было раньше? Компания Coca-Cola уже давно обладает описанными Баффетом преимуществами. По его словам, причина в изменениях, произошедших в Coca-Cola в 1980-х годах под руководством Роберто Гойзуэты, председателя правления и генерального директора, и президента Дональда Кеоха.

Перемены были крайне необходимы и назревали давно. Для компании Coca-Cola 1970-е годы нельзя назвать удачными. Развитие бизнеса осложняли разногласия с фирмами по розливу напитков, обвинения в плохих условиях труда рабочих-мигрантов на заводе компании Minute Maid, заявления экологов, что не подлежащая переработке упаковка напитков усугубляет проблемы загрязнения окружающей среды в стране, и претензии Федеральной торговой комиссии по поводу того, что уникальная система сбыта компании нарушает антимонопольный закон Шермана. Международный бизнес компании Coca-Cola также пошатнулся. Арабский бойкот, начавшийся после того, как компания вышла на израильский рынок, подорвал доход от многолетних инвестиций. Япония, где прибыль компании росла быстрее всего, стала полем битвы корпоративных ошибок. Бутылки объемом 0,77 литра в буквальном смысле взрывались на полках магазинов. Кроме того, японские потребители возмущенно возражали против использования компанией искусственных красителей на основе угольной смолы в напитке Fanta Grape. Когда компания разработала новую версию с использованием настоящей виноградной кожуры, содержимое ферментировалось, и виноградную газировку вылили в Токийский залив.

В 1970-х годах Coca-Cola была скорее разрозненной и пассивной компанией, чем новатором, задающим темп развития в индустрии напитков. Но несмотря на свои проблемы, она продолжала приносить миллионы долларов прибыли. Однако, вместо того чтобы реинвестировать средства в собственный рынок напитков, Пол Остин, назначенный председателем правления компании в 1971 году после того, как занимал пост президента с 1962 года, решил разнообразить ее деятельность. Он инвестировал в водохозяйственные проекты и креветочные фермы, несмотря на их низкую рентабельность. Он также приобрел винодельню. Акционеры резко выступили против этого шага, утверждая, что компания Coca-Cola не должна ассоциироваться с алкоголем. В качестве борьбы с критикой Остин направил беспрецедентные суммы на рекламные кампании.

Тем временем Coca-Cola зарабатывала 20% собственного капитала, но маржа до вычета налогов снижалась. Рыночная стоимость компании в конце периода спада фондового рынка 1974 года составляла 3,1 миллиарда долларов. Шесть лет спустя эта стоимость выросла до 4,1 миллиарда долларов. Другими словами, с 1974 по 1980 год рыночная стоимость компании росла в среднем на 5,6% в год, что значительно уступало показателям индекса S&P 500. На каждый доллар, который компания удержала за эти шесть лет, ее рыночная стоимость составила всего 1,02 доллара.

Корпоративные проблемы Coca-Cola усугубились из-за угрожающего поведения Остина и его нежелания никого слушать[110]. Что еще хуже, его жена Джин оказывала разрушительное влияние на компанию. Она украсила штаб-квартиру предметами современного искусства, отказавшись от классических картин Нормана Рокуэлла, и даже использовала корпоративный самолет для поездок на выставки и аукционы. Однако именно ее последний приказ привел к падению мужа.

В мае 1980 года миссис Остин распорядилась запретить сотрудникам обедать в принадлежащем компании парке, мотивируя это тем, что крошки и остатки еды привлекают голубей на ухоженные лужайки. Моральный дух сотрудников упал до рекордно низкого уровня. Роберт Вудраф, 91-летний глава компании, который возглавлял Coca-Cola с 1923 по 1955 год и оставался председателем финансового комитета правления, потерял терпение. Он потребовал отставки Остина и заменил его Роберто Гойзуэтой.

Гойзуэта, выросший на Кубе, стал первым иностранцем на посту генерального директора компании Coca-Cola. Он был настолько же общителен, насколько Остин — сдержан. Первым делом он собрал пятьдесят топ-менеджеров компании в Палм-Спрингс, штат Калифорния. «Скажите, что мы делаем не так, — попросил он. — Я хочу знать все и в обмен на решение всех вопросов ожидаю от вас стопроцентной лояльности. Если кто-то будет недоволен, мы с вами по-хорошему попрощаемся»[111]. Результатом этой встречи стала «Стратегия компании на 1980-е годы» — брошюра на 900 слов, где излагались корпоративные цели Coca-Cola.

Гойзуэта поощрял своих менеджеров к разумному риску. Он хотел, чтобы компания Coca-Cola предпринимала активные шаги, а не реагировала на действия конкурентов. Он начал с сокращения издержек и потребовал, чтобы все предприятия, принадлежащие Coca-Cola, оптимизировали рентабельность активов. Эти действия тут же привели к увеличению прибыли.

Принцип: высокая норма прибыли

В 1980 году маржа до вычета налогов составляла в компании всего 12,9%. Пять лет подряд прибыль падала и была значительно ниже показателя 1973 года, составлявшего 18%. В первый год работы Гойзуэты маржа до вычета налогов выросла до 13,7%. К 1988 году, когда Баффет купил акции компании Coca-Cola, она составила рекордные 19%.

Принцип: рентабельность собственного капитала

В брошюре «Стратегия компании на 1980-е годы» Гойзуэта подчеркнул, что компания откажется от любого бизнеса, который больше