Что дальше? Как найти большую идею, чтобы вывести бизнес на следующий уровень - Юрий Дроган

Таблица 7. Подзадачи пользователей онлайн-кинотеатра

Критические подзадачи определяют ваше конкурентное преимущество в рамках основной задачи. Что дальше делать с желанием клиентов быстрее искать и согласовывать фильмы для семейного просмотра, мы обсудим чуть позже. Пока почувствуйте, что создавать востребованные продукты на самом деле не так уж и сложно.

Представленный алгоритм и формулы позволяют увидеть, куда дальше развивать продукт и бизнес в любой сфере, потому что клиенты всегда хотят расти. Нужно только найти выборку тех, кто своим поведением показывает, что ему ваш продукт нужен больше всего. Понять его основные задачи, затем разбить их на подзадачи и приоритизировать.

Но бывает и так, что вроде бы все и всем довольны. Следующий пример будет про это.

Две стратегии позиционирования продукта

Мы подробно изучали кейсы, где, чтобы стать востребованным продуктом, нужно взять задачу более высокого уровня. Это кейсы Airbnb, переупаковка зарплатного проекта, Wi-fi в ресторанах, спортивные площадки в округе и т. д.

Чаще всего мы забираемся выше по задачам клиентов. И это одна стратегия развития. Но есть и другая: из большого сегмента пользователей выбрать часть, отстроиться по контексту в задаче и стать лидером только в ней. Например, не просто управлять финансами, а управлять финансами семьи. То есть мы добавляем специфический контекст. Главное, чтобы ниша, она же задача клиента, не оказалась слишком узкая.

В тестировании гипотез важно разбить путь клиента на мелкие шаги и проверять каждый отдельный шаг независимо от других, достигая увеличения конверсии на каждом этапе.

Кейс № 36. Гороскоп

Одна команда создавала гороскопы и искала свое уникальное ценностное предложение, чтобы стать лучшим в мире создателем гороскопов. Я повел ее по фреймворку Dreams To Be Done и с нетерпением ждал, как он сработает в этом случае.

Как мы уже знаем, первое, что нужно сделать, – это провести Dreams To Be Done интервью с теми, кто недавно купил платный гороскоп. Команда уверовала в мои предложения и ушла на две недели для проведения интервью. Я ждал и был награжден результатом. Основная задача оказалась предсказуемая: «прогнозировать будущее на месяц вперед». Я перепроверил интервью: методологически все они были проведены правильно.

Тогда я предложил и дальше следовать методологии и собрать подзадачи. Команда ушла еще на две недели интервьюирования и снова вернулась. Результат: более 100 подзадач «определить дату и место встречи с любимым человеком», «подтвердить правильность своих решений относительно какого-то человека», «определить актуальность поездки на отдых» и т. д. Читая эти задачи, я ухмылялся, но с точки зрения методологии снова все было верно.

Тогда я заявил, что нужно приоритизировать эти подзадачи по формулам важности и удовлетворенности. Не моргнув глазом, они ушли это делать. И снова вернулись, правда, уже через три недели. К нашему общему удивлению, пользователи в целом были довольны тем, как решаются подзадачи прогнозирования будущего. Да, были особо важные задачи, но и они были вполне удовлетворительно решены существующими гороскопами.

Я даже замешкался ненадолго и решил еще раз проследить, насколько команда придерживалась методологии. Снова все оказалось в порядке, зато в процессе проверки я обратил внимание на кое-какие оценки. Некоторые клиенты были недовольны буквально всеми подзадачами, но в общей выборке их голос был размыт. Мы решили связаться с ними и выяснить, что происходит у них в жизни, почему они такие вредные. Оказалось, что у них другой контекст в рамках задачи «прогнозировать будущее», а они использовали любовные гороскопы для предсказания будущего по работе. Их подзадачи были такими: «стоит или не стоит вступить в новый проект», «когда лучше попросить прибавку к зарплате», «стоит ли перемещать рабочее место ближе к окну» и другие насущные проблемы корпоративных сотрудников. Вы даже не представляете, как неудобно решать такие иногда почти философские задачи с помощью любовных гороскопов.

Что сделала команда? Не пошла в более высокую задачу прогнозирования будущего, а отстроилась по контексту в более узкую нишу офисных сотрудников. Решив стать лучшими там, команда запустила специализированный гороскоп для профессионального развития.

В Dreams To Be Done продуктовая стратегия определяет основную функциональную задачу, которая должна быть решена в продукте в значительной степени через закрытие подзадач, которые важны для пользователя, частотны, но плохо удовлетворены существующими решениями

Что делать в продукте?

Dreams To Be Done отвечает на вопрос «Что дальше?», а не «Как дальше?». Вспоминается анекдот, где сова посоветовала мышам стать ежиками, чтобы их не съел кот. Особенно заключительная фраза совы в ответ на вопрос мышей о том, как же им стать ежиками: «Я решаю важные стратегические вопросы! С тактикой разбирайтесь сами!». Так вот, на тактическом уровне нам снова понадобится тестирование гипотез – именно через них мы будем переходить от продуктовой стратегии к конкретным очертаниям продукта.

Тестирование гипотез в продукте

Часто по результатам Dreams To Be Done исследования у вас набирается огромное количество разных идей, которые так и хочется поскорее реализовать. Помните: это опасно для жизни продукта! Он может стать очень тяжелым для клиента. Поэтому все инсайты из Dreams To Be Done нужно сначала тестировать.

Реализуя одну крутую функцию за другой, создатели продукта часто забывают о пользователе, вместо этого бессознательно воздвигая памятник самому себе и своей экспертности. Делают продукт такой, чтобы им гордились коллеги по цеху: смотрите, как много он умеет, смотрите, какие крутые технологии, языки программирования и фреймворки мы внедрили. Но клиенту все это не нужно. Он не хочет разбираться в навороченном продукте, он хочет, чтобы его задача была решена полностью и желательно без его участия.

Чтобы понять, что из Dreams To Be Done исследования правда, а что нет и на какую задачу вы действительно подобрали правильное решение в продукте, нужно проверять очень много гипотез: от 10 в неделю, как мы уже говорили в предыдущей главе. Для продуктовых команд эта цифра также актуальна. И занимается этим та же команда роста. Ее цель – не создание продукта, а взлом продуктовых метрик здесь и сейчас.

Разберем пару примеров.

Кейс № 37. Деревянные пазлы

Международная команда занимается производством красивых деревянных пазлов. Продает их через свой сайт, через маркетплейсы и через дилерскую сеть. В описании указывается, из какого материала сделаны пазлы, из чего состоит набор, его размер и количество элементов – в общем, характеристики продукта.

Руководство поставило задачу вырасти. Как понять, в какую сторону развиваться?