Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

1. MDM-система введена в промышленную эксплуатацию.

2. 100% клиентских анкет внесены в новую систему, по ним создана «золотая запись».

3. Реализованы интеграции с ключевыми информационными системами (сайтом компании, с системой складского учета, с системой бухгалтерского учета, CRM).

4. 100% сотрудников обучены правилам работы с «золотой записью по клиентским данным».

5. Уровень качества данных по корпоративным клиентам не менее 95%.

Далее, чтобы понять, достижима ли она (A — Achievable), необходимо оценить ресурсы на ее выполнение и их доступность, а именно необходимые сроки, бюджет и компетенции. И если все запрошенные ресурсы доступны и выделены ответственному за реализацию столь амбициозной цели, то есть все основания надеяться на успех. Поскольку задача по созданию «золотой записи» каскадирована через призму данных из стратегической цели, сомневаться в ее релевантности не приходится; таким образом, пункт о R — Relevance выполнен. И наконец, T — Time bound, ограниченность по времени. В вышеприведенном примере, к сожалению, этот вопрос пока не поднимался, поэтому необходимо установить четкие сроки выполнения задачи: например, за один год MDM-система должна быть реализована и введена в промышленную эксплуатацию, и так по всем пяти поставленным задачам данного направления для руководителя отдела продаж.

ЛУЧШАЯ КАРТА НЕ ПОКАЖЕТ ВАМ ВСЕХ ДОРОГ, НО ПОМОЖЕТ ВЫБРАТЬ СВОЮ

Существует несколько основных мировых методологий, которые дают структуру направлений DG. Это DAMA DMBoK, DCAM, DCMM, ISO/IEC 38505, BCBS239, Gartner и пр. В России можно ориентироваться на Политику по управлению данными, выпущенную Министерством цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ (в форме Методических рекомендаций по организации системы управления данными государственных информационных систем, создаваемых, развиваемых и эксплуатируемых на единой цифровой платформе Российской Федерации «ГОСТЕХ»), а также ряд методических рекомендаций по эффективному управлению данными, разработанных Банком России для участников финансового рынка[27].

Список направлений DG, основанный на вышеуказанных документах и стандартах, приведен в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Управление данными: направления

* — [28]

Теперь у вас есть карта направлений, по которым и будут проводиться назначение ответственных в вашей организации, установка целей и KPI. Безусловно, каждая компания сама для себя принимает решение, в какое из направлений DG сейчас важнее всего инвестировать внимание и ресурсы, поскольку его развитие максимально поспособствует достижению стратегических бизнес-целей, или в какой области сосредоточены основные риски и болевые точки, препятствующие динамичному развитию компании. Также важно понимать, что на разных этапах развития компании могут доминировать различные направления DG. А по мере «взросления» бизнес-процессов организации те или иные направления DG могут становиться ключевыми и реперными для дальнейшего роста на рынке в своей отрасли.

«Я — ЧЕЛОВЕК МАЛЕНЬКИЙ. ВЫ СКАЖИТЕ ПРОСТО, ПРИКЛЕИТЬ ИЛИ ПРИБИТЬ?»

Нередко руководители компании, имея в голове амбициозную идею, очень четко представляя «образ результата» и понимая, куда компания должна прийти через год-два, даже зафиксировав это в стратегии, не осознают или упускают из виду, что конкретный сотрудник, который на своем участке выполняет ежедневную работу, не всегда понимает «высшие цели».

ПАРАДОКС СТЕКЛЯННОГО БОЯ

На одном советском стекольном заводе руководство озаботилось борьбой с браком. Была поставлена амбициозная цель: снизить процент бракованной продукции до нуля. Звучит как стратегический ориентир.

Разработку KPI поручили бухгалтерии и отделу планирования. Те, руководствуясь логикой «чем меньше боя сдается на переплавку, тем меньше брака производится», выработали формулу: KPI = вес стеклянного боя (отходов), сданного в утиль, в тоннах в месяц. Целевое значение этого KPI должно было стремиться к 0.

Начальникам цехов спустили план: «Ежемесячно снижать количество тонн боя, сдаваемого в утиль».

Работники цехов быстро смекнули, как «выполнять и перевыполнять» план.

• Перестали сдавать мелкий бой и осколки — их начали тайком выносить и выбрасывать в ближайший овраг.

• Крупные, но бракованные изделия (например, кривые банки или бутылки с пузырями) стали прятать по углам цеха, чтобы не включать в отчет.

• Появилась негласная норма: «Если брак не попал в официальный бой — его как бы и нет».

В итоге через полгода «борьбы с браком» за счет постановки сотрудникам цехов стекольного завода такого KPI отчетность была прекрасна — бой уменьшился на 80%. Успех! Руководство было счастливо. Сотрудники тоже — за перевыполнение плана получили премию. Но при этом:

• реальное качество продукции на конвейере не улучшилось, а местами даже ухудшилось (скрытый брак не анализировали и не исправляли);

• экологическая катастрофа: овраг за заводом превратился в стеклянную свалку, начались проблемы с местными жителями и санэпидстанцией;

• финансовые потери возросли: сырье тратилось на брак, который не шел в переплавку, а просто выбрасывался.

И каково же было удивление руководства, когда в рамках ежегодной инвентаризации цехов обнаружилось, что в подсобках и на чердаках пылятся десятки тонн припрятанного бракованного стекла. Администрация завода получила строгий выговор, а показатель «тонны боя» срочно отменили.

Мораль этого кейса: от четкости формулировки KPI напрямую зависят получаемый результат и поведение конкретных сотрудников, для которых достижение установленных KPI напрямую влияет на их мотивацию. Необходимо всегда держать в фокусе правило «превалирования содержания над формой», а не наоборот, а также не допускать интерпретации формулировки KPI и искажения смысла при каскадировании формулы показателей эффективности до каждого конкретного сотрудника.

Так, если вернуться к примеру уже упомянутой в этой главе логистической компании, то понятная для руководителя отдела продаж формулировка KPI — «Уровень качества данных по корпоративным клиентам не менее 95%» — для обычного работника склада, занимающегося приемкой груза на хранение и отгрузками, звучит как что-то далекое и никак не связанное с его действиями. Поэтому важно при разработке систем KPI для каждого сотрудника или профиля позиции понимать, в каком бизнес-процессе он участвует, какую операцию с данными производит, чтобы установить персональный KPI на близком ему языке, не допустив «парадокса стеклянного боя». Соответственно, если этот работник склада ежедневно, например, сканирует счета-фактуры и вводит данные о клиенте в систему управления складом (WMS — Warehouse Management System), то логично для него установить KPI — 100% заполненных полей: «Наименование контрагента», «Адрес контрагента», «ИНН контрагента» — согласно инструкции. При этом для контроля исполнения данного KPI необходимо предусмотреть отчет о качестве данных в WMS-системе и регулярно информировать сотрудника (ежедневно или еженедельно в зависимости от графика) о проценте выполнения установленного KPI. Конечно, один из самых эффективных методов мотивации — прямое влияние факта исполнения установленного KPI на