Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

• дисциплина и прозрачность при оценке достижения DG KPI — «чем чаще замеряете пульс, тем аккуратнее относитесь к своему здоровью».

ЖИЗНЬ ТЕЧЕТ, ВСЕ МЕНЯЕТСЯ

KPI в управлении данными похожи на живые организмы: они рождаются из бизнес-потребностей, развиваются вместе с процессами, достигают зрелости, когда начинают реально влиять на решения, и иногда «умирают», уступая место новым метрикам. Игнорировать этот цикл — значит рисковать создать «зоопарк» показателей, которые не работают на бизнес-цели. Сейчас мы пройдем по всем этапам «жизни» KPI — от «зачатия» (определения целей) до «переосмысления» (ревизии и оптимизации), чтобы ваши метрики оставались живыми, актуальными и управляемыми.

Чтобы система KPI «зажила», необходимо в первую очередь синхронизировать ее жизненный цикл с процессом создания, утверждения и пересмотра стратегии организации. Нужно всегда поддерживать ее в актуальном состоянии, чтобы была возможность декомпозировать задачи DG с уровня стратегических целей через призму данных, как показано выше на рис. 7.1.

В общем случае жизненный цикл KPI состоит из этапов инициализации и планирования, разработки и утверждения, внедрения и мониторинга, контроля и анализа, выявления узких мест методики измерения и реализации корректирующих мероприятий при необходимости (рис. 7.2). Еще одна хорошая практика — совмещение цикла установки KPI с процедурой бюджетирования, поскольку большинство заявленных целей DG потребуют инвестиций, и если ресурсы на их исполнение не заложены в бюджет организации, рассчитывать на их достижение не приходится. Обычно если финансовый год компании совпадает с календарным, задумываться о целеполагании на следующий отчетный период имеет смысл начиная с августа-сентября текущего года, чтобы к декабрю матрица KPI по DG-инициативам была сопряжена со стратегическими бизнес-показателями и утверждена в качестве части системы мотивации персонала на предстоящий год.

Рис. 7.2. Жизненный цикл KPI по направлениям DG

Приступим к рассмотрению этого увлекательного кругового аттракциона. На этапе инициализации и планирования производятся декомпозиция стратегических целей до уровня направлений развития через призму DG, оценка необходимых сроков, ресурсов и компетенций и даже потенциальных эффектов от реализации задуманных идей. Также прорабатывается набор метрик, которые помогут отследить динамику выполнения целей и качественный и количественный прогресс в их достижении. Определяются источники данных для расчета этих метрик, ответственные как за их исполнение, так и за контроль расчета KPI, и, безусловно, фиксируется целевое значение показателя эффективности.

Затем на фазе разработки и утверждения эта конструкция предлагаемых KPI с матрицей ответственности и целевыми значениями должна обрасти деталями по конкретным формулам расчета каждого KPI, регулярности замера, диапазонными значениями «норма» — «зона внимания» — «тревога», допустимыми параметрами отклонений (с нормой временных рамок на исправление ситуации), а также прототипом визуализации дашборда или отчета о статусе выполнения KPI для утверждения на коллегиальном органе, участниками которого обязательно должны быть руководители основных бизнес-линий организации.

На стадии внедрения и мониторинга ответственные за контроль KPI проводят автоматизированный сбор информации для расчета утвержденного списка KPI или организуют процесс ручного сбора данных для подведения итогов динамики исполнения показателей (что, естественно, хуже, поскольку дает «человеческую погрешность», однако часто встречается в компаниях, особенно находящихся на стадии «прощупывания» темы данных). Проводят информирование и даже обучение сотрудников, для которых утвержденные KPI по DG установлены в рамках целеполагания, чтобы с самого начала отчетного года все сотрудники единообразно понимали формулировки целей и методик расчета этих показателей, а также последствия от их невыполнения.

На следующем этапе контроля и анализа производится расчет значений показателей KPI, сравнения с плановыми значениями на заданный календарный период и целевой по году, формируются выводы о динамике продвижения к цели как в качественном измерении, так и в количественном. Замеры могут производиться как ежедневно (оперативный срез), так и ежемесячно или ежеквартально. Наряду с оценкой динамики показателей анализируются причины отклонений, неисполнения или низких темпов достижения плановых KPI по DG, а также корреляция с бизнес-метриками и сопряжение со стратегическими ориентирами, которые часто могут меняться, особенно в отраслях, сильнее подверженных внешним факторам.

На кольцевой фазе жизненного цикла KPI по DG — этапе корректирующих мероприятий — всегда появляется развилка: если корневая причина выявленных отклонений — в нехватке ресурсов, то следует их добавить, провести приоритизацию с другими задачами или перепланирование работ. Если же причина в недобросовестности исполнения задач, то корректирующие мероприятия необходимо принять в отношении сотрудников. Однако порой драйверы изменения KPI лежат в плоскости необходимости изменения бизнес-целей или переориентировании на другое направление деятельности. Тогда запускается полноценный цикл изменения матрицы KPI с пересмотром целеполагания и методик расчета новых метрик. Иногда возникает необходимость пересмотра утвержденных метрик в силу появления, например, новых технологий, новых регуляторных требований или трансформации процессов, которые требуют кардинального изменения и KPI DG. В качестве примера можно привести корректировки законодательства в области защиты персональных данных и включение требования по обеспечению физического удаления персональных данных клиента по его заявлению с предоставлением соответствующего акта. Для большинства компаний это повлекло пересмотр инициатив DG в части работы с клиентскими данными и повышение приоритета реализации автоматизированного сервиса для удовлетворения регуляторного требования по сравнению с уже утвержденным списком KPI.

Итак, жизненный цикл KPI завершается, если цель достигнута в данном календарном периоде и неактуальна или не сопряжена с бизнес-целями на следующий год — тогда цикл запуска KPI будет базироваться на новых бизнес-задачах. Если же цель не достигнута, либо сроки ее достижения более одного года, либо задача переходит в формат текущей деятельности, то KPI остается валидным и применяется в последующих отчетных периодах, а жизненный цикл KPI повторяется по шагам, показанным на рис. 7.2.

Еще один аспект для оценки эффективности деятельности по управлению данными — разделение KPI на Change и Run (показатели эффективности задач развития направлений управления данными и задач текущей деятельности DG). Change DG KPI — это всегда про инициативы, которые имеют формат проекта или программы проектов с конкретными сроками и очерченным периметром. Так, например, инициатива по направлению DG «Платформа данных, self-service-инструменты для работы с данными» из табл. 7.1, имеющая целью снижение TCO (Total Cost of Ownership, общей стоимости владения) хранилища данных на 25%, будет иметь KPI «Реализация проекта реинжиниринга хранилища данных за два года без превышения выделенного бюджета». Change DG KPI всегда оценивают прогресс в процессах внедрения, развития и трансформации управления данными в организации. Они, как правило, конечны, а сроки их исполнения синхронизированы с вехами по технологическим проектам.

Run DG KPI — часть оценки текущей деятельности компании, подразделений и/или сотрудников. Они измеряют эффективность и результативность действующих процессов DG в ежедневном