Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

денежную составляющую вознаграждения в виде премии, например. Так, если сотрудник склада будет четко понимать, что за стопроцентно качественно заполненные поля в WMS-системе по контрагентам он получит дополнительный процент премии, то мотивация выполнить задачу качественно будет, безусловно, высокой.

Однако стоит помнить, что система KPI должна быть сбалансированной по всем направлениям работы сотрудника, чтобы избежать ситуации, когда сотрудники склада будут только тщательно заполнять карточки клиентов в ущерб скорости отгрузки со склада для транспортировки заказов — выполнению своей основной функции. Понятно, что вес исполнения KPI по DG должен быть более низким по сравнению с остальными KPI складского работника — количество отгруженных товаров в смену, процент отсутствия нарушения сроков отгрузки и пр. Суммарно вес KPI по основной деятельности работника должен составлять не менее 90%, остальные же 10% могут быть отнесены на задачи по повышению качества данных.

БОЛЬ ОТ ДИСЦИПЛИНЫ ВЕСИТ ГРАММЫ. БОЛЬ ОТ СОЖАЛЕНИЙ — ТОННЫ

Переходя к следующему принципу установки системы KPI, подумайте: что у вас ассоциируется с понятием «хорошо, слаженно работающей компании»? Это, например, «механизм, работающий как часы», «отлаженный роботизированный конвейер», «улей», «команда гребцов в академической гребле». Это всегда образы, где все участники с высокой квалификацией, отлично знающие свой участок работы в цепочке создания ценности, эффективно взаимодействуют как с технологиями, так и с другими сотрудниками смежных подразделений в едином ритме для создания общего продукта или услуги. Так вот, достижение такого высокотехнологичного слаженного механизма в своей компании возможно только благодаря постоянной тренировке и отладке процессов, технологий и людей в вашей организации.

НЕУДАЧНЫЕ KPI ДЛЯ КОМПАНИИ «УДАЧНЫЕ ПЕРЕВОЗКИ»

Компания «Удачные перевозки» внедрила управление данными. Теперь технологически она была, с точки зрения дорогих консультантов, полностью готова к цифровой трансформации всех логистических процессов через призму управления данными. Руководство потребовало «цифровизации и KPI для всего!». Стратегия содержала три основные цели.

Цель 1: сократить простои транспорта на 30% за год.

Цель 2: повысить удовлетворенность клиентов до 95%.

Цель 3: уменьшить расход топлива на 15%.

Для измерения достижения целей установили систему KPI.

KPI 1: среднее время простоя под погрузкой / разгрузкой (< 2 часов).

KPI 2: NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) клиентов.

KPI 3: средний расход топлива на 100 км (в литрах).

KPI 4: количество установленных датчиков мониторинга на фуры.

KPI замерялись, но «никто в них не смотрел».

Датчики установили на 100% фур (KPI 4 выполнен!), но данные с них никто не анализировал — они копились в озере данных, доступном только одному уволенному через месяц инженеру.

Отдел логистики отвечал за простои (KPI 1), но у них не было полномочий влиять на склады клиентов, где водителей заставляли ждать по 6 часов. В отчетах простои «оптимизировали» ручным вводом: «Простой 5 часов записываем как “техническое обслуживание”».

Система мотивации не сбалансирована.

Водителям платили за экономию топлива (KPI 3). Результат: они ехали со скоростью 40 км/ч по трассе, создавая пробки и срывая сроки, что приводило к недовольству клиентов и падению KPI 2 отдела продаж.

Клиентский NPS (KPI 2) измеряли формально. Опросы приходили на электронную почту, но клиенты не отвечали. Решение отдела продаж: «Если клиент не отвечает, значит, претензий нет — проставляем в системе 5 из 5».

В отчете для руководства: «NPS = +80 (превышаем цель!)». На деле — два крупных клиента ушли к конкурентам из-за постоянных опозданий.

На годовом собрании акционеров: все KPI выполнены — успех!

Что же было в реальности?

Финансовый директор в панике: прибыль упала на 25% (никто не сводил факт KPI с финансовыми метриками в течение года на ежемесячной основе и не отслеживал корреляцию между разными KPI).

Водители саботировали датчики — заклеивали их пластырем, чтобы «не следили».

Клиенты массово жаловались в соцсетях на срывы сроков поставок.

Стали разбираться — и вот что выяснилось:

• Дашборд с KPI показывал «зеленые» индикаторы, потому что данные были ручными, устаревшими или сфабрикованными.

• KPI замерялись однократно только два раза в год при подведении итогов за полугодие и суммарно за год.

• Никто не сверял KPI между собой (рост одного убивал другой).

• Совет по данным собирался раз в полгода и только утверждал презентации.

• Алгоритмы для расчета KPI не были зафиксированы, чистоту данных в системах — источниках информации для расчета этих показателей и возможность «ручной корректировки» никто не проверял.

Общий вывод: «KPI без мониторинга, ответственности и интеграции в бизнес-процессы — это не инструмент управления, а коллекция красивых цифр для самоуспокоения. Особенно в логистике, где все взаимосвязано: сэкономил на топливе — потерял клиента; оптимизировал пробег — разорился на ремонте».

Этот кейс стал в компании легендой. Теперь там перед внедрением любого KPI задают вопрос: «Кто будет смотреть на эту цифру каждый день и что станет делать, если она изменится?» А еще — объединили KPI в единый показатель «здоровья перевозок», где падение одного индикатора автоматически подсвечивает риски для других.

Эта печальная история иллюстрирует еще один аспект, о котором важно помнить при разработке системы KPI по направлениям DG, а именно регулярность замера динамики исполнения KPI ключевыми участниками бизнес-процессов, в идеале наличие автоматизированных дашбордов, доступных в режиме онлайн для оценки и мониторинга состояния дел по каждому из разрезов показателей как на агрегированном уровне (региона, подразделения), так и на индивидуальном (влияние на процент премии конкретного сотрудника). Нужно публично и регулярно анализировать статус исполнения KPI на общих коллегиальных органах, будь то собрание акционеров, комитет по управлению данными, статус-митинги производственных площадок или слет региональных директоров и пр. Сотрудники должны быть приучены к тому, что уровень достижения поставленных KPI необходимо постоянно оценивать, контролировать, а в случае их невыполнения неизбежны четко определенные последствия. Это как при подготовке спортсменов: если хочешь достичь чемпионского титула, то ежедневные изнурительные тренировки — must have, чтобы потом не сожалеть об упущенной возможности «добежать быстрее всех, прыгнуть выше всех, победить всех».

Итак, подводя итоги основных принципов, применяемых при разработке DG KPI, важно держать в фокусе следующие моменты:

• DG KPI не может и не должен жить отдельно от бизнес-задач. Если есть стратегическая цель, то наследованием должны быть сформулированы DG цели и задачи, сопряженные с бизнес-направлением развития компании;

• формулировки DG KPI должны быть понятны конкретному сотруднику, с которого спросят за его исполнение;

• выбор критичного Data Governance — направления для концентрации усилий — на усмотрение руководства компании, должен быть сопряжен с той областью данных, где скрыт больший бизнес-эффект или имеется «конкретная боль»;