Володарь железного града - Яр Серебров

размещение НИОКР на бирже патентов, резервировал людей, станки, линии, помещения. Само собой всё это дело на сто процентов финансировал ЦИК. Артели и цеха близко не подпускались к задачам проектирования хотя могли подавать рацпредложения и идеи, заказывать разработки, если дело касалось выпускаемого ими изделия.

В команду включали инженеров, конструкторов, технологов, чертёжника, специалиста по составлению карт технологических процессов, экспертов, ими, как правило являлись представители работающих цехов или смежных проектов и прочих. Главный в команде разработки был интегратор, он же научный руководитель. Помимо интеграции составляющих частей он отвечал за взаимодействие со смежниками, подбор и просчёт универсальных узлов и схем проекта, подбор нижестоящих руководителей и исполнителей через кодифицированный реестр работников при ЦОР, то бишь центре обучения и развития. Зачастую команды команды исполнителей организовывались по принципу временной артели, батраки отбирались на конкурсной основе через тесты и экзамены, набранные баллы. Интегратор имел право резервировать в цехах отдельных специалистов, привлекать ресурсы из проектов имеющих более низкий приоритет.

Надзором за этм делом занимался контролёр от ЦИК который представлял интересы зазказчика, проводил независимый мониторинг реализации проекта и его результатов, в том числе промежуточных, с использованием возможностей системы, цехов, экспертов, лабораторий о чём подробным и удобным мне образом сообщал. В таких сложных проектах, как «Ревун» обязательно присутствовал корректор, можно сказать инспектор технадзора от механического центра конструирования. У нас он самый опытный и технически грамотный специалист из имеющихся в наличии по конкретному направлению. В его задачу входило утверждение и составления списка вопросов которые не смогли решить последовательно А — команда, Б — сам ЦУР в лице его научных и конструкторских центров. Либо в приципе, либо в запланированные сроки. Таким образом я выстраивал систему фильтров оставляя себе реально неразрешимые для местных «умников» задачи.

Естественно, в проектах попроще функции координатора и эконома, а также контролёра и корректора обьединялись, а в более сложных они получали ранги, впрочем, как и прочие должности — технологи, конструкторы, интеграторы. Ранг соответствовал структурному уровню, цвет отвечал за направление и прописывался в системе проектирования загодя, в неё же заносили положительные и отрицательные баллы (участников и команд) зарабатываемые в ходе его реализации. В критически важных направлениях команды дублировались, а промежуточные результаты сравнивались для принятия решения в какую сторону копать. Нередко составляли план обучения для участников проекта, включая моделирующие игры. По ходу исполнения часть команды обучалась без отрыва от процесса, а в зависимости от результатов качества исполнения проектов исполнители и руководители тусовались. Нередко случалось что по «пути» рядовой исполнитель легко занимал место интегратора, так как набирал больше баллов.

По ходу реализации задачи разрабатывались проекты интеграции элементов механизмов или технологий в существующие производственные цепочки, осуществлялось изготовления деталей и прототипов, велось тестирование и стресс-тесты подсистем, изделия в сборе. В конце каждого этапа проводилось обзорное совещание где разработчики последовательно представляли сделанное и получали обратную связь от корректоров и контролёров, а потом и меня и в соответствии с ценным указаниями, вносили корректировки. Команды работали по типу шаражки, но в более мягком режиме. Жёсткий график работ и загруженный активный отдых, отдельное проживание и питание, частичная изоляция от внешнего мира, двойная оплата за неудобства, ведение журнального учета объёмов выполненных работ. Наукоград на минималках.

Комбинируя имеющиеся технологии, детали, чертежи, подпроекты с новыми вводными контролёры просчитывали возможность и скорость реализации составных задач проекта, имеющиеся мощности, цену финишного изделия в человеко и машино-часах. В основу легла система непрерывного производственного планирования Родова, то бишь вариация Канбан дополненная методами критической цепи помогавшими организовать работу так чтобы времени на всё хватало, а сотрудники не выгорали. При этом резервы банков и людей выступали буферами снижения проектных рисков в проекте и обеспечивали устойчивость плана-графика. Этим я смог побороть извечный бич России, необеспеченные людьми, средствами и ресурсами проекты которые особенно ярко проявили себя во времена перемен, реформ Петра Первого и первых пятилеток. Планов громадье, а на выходе пшик. У нас подобное исключено, как и мздимство. Система объективного контроля работ я и двойная запись начисляемых баллов, самосинхранизация проектов этому способствовали, а жёсткие наказания за обман и несколько показательных казней мошенников возымели действенный эффект. Активно внедряли сквозной проектный контроль включающий схемы рисков, бюджет, графики и матрицы исполнения критических задач, карты определение ролей и обязанностей исполнителей, планирование приоритетных задачи сроков, матрицы RACI, системы внесения изменений с обратной связью, иерархическое и даже сетецентричное разбиение структур работ. Например, некоторые группы исполнителей самоорганизовывались на бирже заказов для осуществления простых задач. В целом, философия системы была проста и понятна каждому. Сложные процессы разбивались на мелкие, управляемые задачи. Координатор обеспечивал постоянную связь между участниками, лучшие условия для работы и резервы кадров, техники, вычислительных мощностей и прочих ресурсов. Прозрачность и полное понимание того, что и кому необходимо делать.

В некоторых проектах использовались элементы системы управления Scrum: модульность, непрерывная обратная связь, гибкость в управлении изменениями, тестирование каждого этапа. Чаще же брали принципы из Waterfall, каскадной модели проектирования где каждый этап исполнялся жёстко и последовательно, а следующий начинался после завершения предыдущего. Обычно «каскад» закладывался в верхнем уровнем планировании, а когда начиналась непосредственная реализация использовали элементы Канбан или того-же Scrum, а также их комбинации чтобы эффективнее решать промежуточные задачи. Самые сложные проекты реализовывали по технологии «мульти-водопад» и, или спираль. Симбиоз подходов позволял успешнее работать и эффективнее достигать намеченных целей.

Система конечно не идеальна, но она развивалась и уже ощутимо помогала нести свет истины в массы. А расходы на НИОКР, хех. В январе они превысили тридцать шесть процентов от ВВП. Вдвое, против лучшего в мире показатели и в пятьдесят, современной России и то, ежели в лоб считать. У нас хуже с образованием исполнителей, спору нет. Батраки порой такое учудят хоть стой, хоть падай. Особенно, в сферах без нормальных учебных пособий: силовой электрике, радиосхемах или гидравлике. Это жирный минус, но и плюсов у нас не меньше. Отсутсвие техно-тупиков, битв за бюджет, густых узлов параллельных исследований съёдающих львиную долю средств «инноваторов» XXI века, обязательного «освоения» выделяемого бюджета, толкачей от ведомоств и лоббистов. НИОКР всех уровней изделия объединён в контур с едиными понятными и прозрачными правилами. Проекты и подпроекты кодифицированы и внесены в общий реестр, а особые люди при ЦИК, синергенты жёстко следили за дублирующими направлениями и постоянно оптимизировали подпроекты исходя из того что усиливающий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризуется тем, что совместное действие этих факторов существенно превосходит простую сумму действий каждого из указанных. Синергия наша всё, например организационная проявляется в