Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

Закостенелость создает серьезные риски в эпоху быстрых перемен[112]. Выход – гибкость, в том числе через объединение разных стилей мышления, функций управления и ресурсов.

Препятствие № 2: инерция

Зрелые организации часто продолжают движение по прежней траектории, и сильная инерция мешает быстро меняться. Неудивительно, что компании, привыкшие к традиционным подходам, сталкиваются с трудностями при переходе на новые методы.

Показателен пример аварии на нефтяной буровой платформе Deepwater Horizon, где погибли 11 человек, еще 126 пострадали, а утечка нефти длилась три месяца. Федеральный отчет назвал причинами плохое управление рисками, изменение планов в последний момент, игнорирование ключевых показателей, недостаточную реакцию на предупреждения и слабую подготовку к чрезвычайным ситуациям[113]. Проще говоря, неспособность адаптироваться к вызовам и привела к катастрофе.

У стартапов и технологических компаний ситуация другая: с начала работы они выстраивают подходы, соответствующие динамичной деловой среде. Но если произойдет новый кризис, им тоже придется менять стратегии.

Некоторые стартапы сталкиваются с проблемами с первых дней, что мешает им расти и развиваться (см. рисунок 6.4).

Крупные компании тоже могут справляться с инерцией. Например, DuPont, основанная в 1802 году Элевтером Дюпоном.

Рисунок 6.4. Этапы развития стартапа и его потенциальных проблем

В 2015 году DuPont объединилась с Dow Chemical. В 2018 году компания обновила бренд, сделала упор на инновации и широкий спектр решений[114]. Тогда же она потратила около 900 миллионов долларов США на научно-исследовательские работы. По словам ее представителей, новинки, появившиеся за последние пять лет, обеспечили в 2018 году рост продаж на 5 %[115].

Причины для объединения

Хотя объединение дает множество преимуществ, можно выделить три основных: значимость, выживаемость и устойчивость. Каждое из них подчеркивает важность совместной работы.

Значимость

Объединение противоположных направлений внутри компании помогает ей оставаться актуальной в конкурентной среде. Это дает право участвовать в борьбе за рынок, но не гарантирует победу. Мы называем это необходимым условием – для конкуренции в определенной нише, но не достаточным – чтобы опередить конкурентов. Чтобы быть значимой, фирме нужны значимые люди – подходящие по ценностям, культуре и компетенциям.

Сравнение списков Fortune 500 за 1955 год и за 2017 год показывает, что в живых остались только 60 фирм, то есть около 12 %. Остальные обанкротились, были куплены или слились с другими – либо продолжают работать, но уже не входят в топ-500 (по общей выручке)[116]. Многие названия прошлого теперь забыты – например, Cone Mills, Armstrong Rubber, Pacific Vegetable Oil, Hines Lumber и Riegel Textile.

Выживаемость

Постоянная внутренняя сплоченность выше, чем у конкурентов, увеличивает шансы компании удержаться на рынке. Для этого внутренняя экосистема должна быть совместима с внешней, в которой фирма действует. Ей нужны динамические способности, формирующие подвижность, необходимую для быстрой адаптации к постоянным переменам в бизнес-среде.

Каждый месяц на рынок выходят сотни малых компаний, но уровень неудач велик. В 2019 году более 90 % стартапов в итоге закрылись. В первый год провалилось 21,5 %, во второй этот показатель вырос до около 30 %, к третьему – до 50 %, а к десятому году – достиг 70 %[117].

Устойчивость

Чтобы оставаться устойчивой, компания должна продолжать объединять разные элементы своей работы и при этом меняться вместе с участниками бизнес-экосистемы, подстраиваясь под изменения в экономике и технологиях. Когда все элементы связаны и могут быстро взаимодействовать, перестройка требует минимальных усилий. Постоянная готовность к переменам позволяет компании противостоять нестабильности во внешней и внутренней среде. По данным аудиторской и консалтинговой фирмы Deloitte, цифровая трансформация позволяет компаниям на 22 % быстрее достигать целей по прибыли, разнообразию персонала и экологии [118].

Путь к устойчивости

Поняв и соединив противоположные направления работы компании, можно построить упрощенную модель ее развития (см. рисунок 6.5).

Рисунок 6.5. Путь компании к устойчивости

Ступень 0: Потенциальная или проигравшая компания

Любая фирма обладает определенным потенциалом. Но если она сталкивается с проблемой, которую не может преодолеть из-за закостенелости или высокой инерции, то она терпит поражение.

Ступень 1: Значимая компания

Если эти препятствия умеренны, компания способна объединить разные направления работы.

Руководство при этом видит более широкую картину и учитывает противников и покупателей. Такая фирма может вырасти до уровня значимой, но это еще не гарантирует ее выживание. Однако если процесс проходит непоследовательно, то компания рискует вернуться обратно к ступени 0, став потенциальной или даже проигрывающей.

Ступень 2: Выживающая или побеждающая компания

При низких уровнях закостенелости и инерции объединение дихотомий приживается.

Руководство уже взаимодействует не только с клиентами и конкурентами, но и с партнерами в бизнес-экосистеме, используя традиционные или цифровые каналы.

Так компания может перейти на уровень выживающей, а при высоких результатах – и побеждающей. Это усиливает ее переговорные позиции.

Однако если поддержка внутренних связей ослабнет, фирма может снова скатиться до уровня просто значимой.

Ступень 3: Устойчивая компания

Если в компании практически нет инерции и закостенелости, она может начать устойчивую трансформацию, сохраняя и развивая уже установленные внутренние связи.

Руководство при этом учитывает весь деловой ландшафт – от макроэкономических факторов до конкретных партнеров и конкурентов. На этом уровне фирма достигает своей главной цели – устойчивости – и занимает сильные позиции во взаимодействии с разными участниками рынка.

Если трансформация идет непоследовательно, но внутренние связи остаются крепкими, компания может опуститься до уровня выживающей. Что все еще дает шанс победить в конкурентной борьбе в подходящих условиях.

Так как изменения происходят постоянно, предприятия должны быть готовы к ним всегда. Так, в среднем за последние три года компании пережили пять крупных изменений, а более 75 % ожидают роста в ближайшие годы[119].

Каждое предприятие должно понимать свое место на приведенной выше «лестнице», изучать внутренние факторы развития, особенно связанные с закостенелостью и инерцией, и учитывать внешние движущие силы макросреды. Это поможет определить способы, как выжить и стать устойчивой.

Основные выводы

• Крепкие связи между маркетингом и финансами могут дать серьезный выигрыш.

• Баланс между технологиями и человечностью, когда автоматизация помогает работникам сосредоточиться на более сложных задачах, усиливает команду.

• Закостенелость и инерция – главные препятствия для объединения направлений деятельности.

• Командный дух важен для выживания, устойчивости и формирования ценности бренда.

• Изоляция не исчезает за день. На пути к устойчивости компания проходит несколько ступеней, чтобы надолго закрепиться на рынке.

Глава 7

Объединяя творчество и новаторство

От создания идеи к оптимизации капитала

В 2008 году Диего Карденас Ландерос основал в Мехико компанию Bamboocycles. Она выпускает экологичные