Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

Карденас – инженер, выпускник Национального автономного института Мексики. В конце 2007 года он запустил проект бамбукового велосипеда как учебную задачу.

Его идея оказалась передовой. Бамбук поглощает вибрации и устойчив к усталости материала, от которой страдают металлы. Углепластик легок, но может треснуть от сильного удара, а бамбук гораздо сложнее сломать.

С точки зрения экологии бамбук выделяет на треть больше кислорода, чем другие деревья. Он готов к заготовке уже через три года после посадки, тогда как другим породам требуется значительно больше времени. Карденас хотел работать рядом с домом и выяснил, что бамбук можно выращивать на юго-востоке Мексики.

Первая модель вышла на улицы в 2010 году и вызвала большой интерес. Вскоре Карденас стал проводить мастер-классы, где учил собирать бамбуковые велосипеды. Позже организовал трехчасовую экскурсию по Мехико на своих велосипедах.

Все усилия Карденаса были направлены на популяризацию экологичного транспорта и разрушение мифа, что в городе невозможно жить без машины. По данным Национального института статистики и географии Мексики, в 2020 году в столице было зарегистрировано более 6 миллионов автомобилей – почти в три раза больше, чем в 1980 году. Из-за этого движение во многих районах города стало просто невыносимым, особенно в будни. Бамбуковые велосипеды показали, что можно передвигаться без пробок, при этом поддерживая физическую форму и тратя меньше денег, чем на машину.

Эта история доказывает, что цель творчества – не наращивание объемов и не только финансовый результат. Карденас хотел улучшить экологию – он увидел проблему, нашел креативное решение и успешно его воплотил.

В этой главе мы рассмотрим сочетание творчества (кластер «Предпринимательство») и продуктивности (кластер «Профессионализм»). Новаторство невозможно без креативного подхода, но идеи должны быть технически выполнимыми (см. рисунок 7.1).

Рисунок 7.1. Элементы «Творчество» и «Продуктивность» в модели омнидома

Если творчество начинается с ясно сформулированной проблемы и конкретной цели, это помогает убедить руководство поддержать проект – особенно если он соответствует курсу компании, отраженному в ее видении, миссии и стратегии.

Творчество должно начинаться с четко поставленной задачи. Важно измерять связь между эффективностью работы и вложенным капиталом.

Но оценка продуктивности – это не только сравнение затрат и результата, особенно если речь идет о нематериальных ресурсах. Здесь нужен более широкий взгляд, охватывающий и последствия, как в примере с Bamboocycles.

Проблемы с творчеством

Многие понимают, что такое творчество, но внедрить его в работу компании оказывается сложно. На пути часто встают одни и те же препятствия.

Крупная компания – меньше креатива

В маленьких фирмах владельцы нередко излучают энергию идей, хотя не все из них удается реализовать из-за нехватки ресурсов. А когда бизнес растет, руководство погружается в текучку и сложные расчеты, а творческая энергия постепенно исчезает[120]. Крупные компании часто попадают в ловушку массового подхода, где продукт ничем не выделяется, а ценой управляет рынок. В итоге начинается ценовая война с низкой прибылью. Только компании, сохраняющие творческий подход, могут выделиться, назначить собственную цену и заработать больше.

Нет ясной цели

Иногда в компании есть творческие сотрудники, но их идеи могут быть не связаны с ее миссией. Это приводит к пустой трате ресурсов. Креативность без четкой цели не несет ценности ни для бизнеса, ни для общества. Сегодня, в условиях глобальных вызовов, творческие усилия должны быть согласованы с задачами компании[121]. К сожалению, не все способны на это.

Есть идеи, но нет реализации

Сильная концепция бесполезна, если ее нельзя воплотить. Поток творческих идей может нарушить устоявшийся порядок вещей в компании. Поэтому менеджеры часто видят их лишь как дополнительную нагрузку. В результате они отвергают новые проекты из-за занятости или нежелания менять устоявшиеся схемы[122]. Так многие отличные идеи остаются только на бумаге.

Идеализм и реальность

Иногда руководители строят планы, исходя из предположения об идеальных условиях как внутри, так и вне компании. Это опасно, если реальность далека от такого представления. Порой менеджмент цепляется за несбыточные планы.

И прагматичный, и идеалистичный подходы важны для создания сплоченной команды. Объединив их, можно получить сбалансированную группу, способную показывать высокий результат. Идеализм вдохновляет и побуждает людей включаться в работу, но нельзя забывать о реальных трудностях. Идеализм дает видение, мотивирующее двигаться вперед и дающее понимание, что дело, над которым трудятся сотрудники, значимо и достойно. Но этого недостаточно. Команда должна быть уверена, что лидеры не потеряли связь с реальностью и готовы лично работать над претворением планов в жизнь. Другими словами, верность одной цели – это хорошо, но она может сковывать креативность. Прагматизм позволяет преодолеть подобные ограничения и раскрыть творческий потенциал[123].

Недооценка креатива

Иногда творческий потенциал воспринимается как данность. Есть мнение, что он ничего не стоит. Из-за этого снижается готовность инвестировать в творческие проекты, особенно когда их результаты, как часто бывает, нематериальны и трудно монетизируются.

Компании часто сосредоточены на расходах на материальные ресурсы – оборудование, сырье, производственные материалы и т. п. Их проще учитывать при расчетах эффективности, сравнивая затраты, объемы выпуска и прибыль от вложений. А вот запрос на финансирование инструментов и условий для креативной деятельности нередко вызывает у руководства недоумение[124]. В эпоху Индустрии 1.0 основными видами деятельности компаний были добыча полезных ископаемых, легкая и тяжелая промышленность, сельское хозяйство. Они опирались на материальные активы – землю, заводы, природные ресурсы. Сегодня, в условиях Индустрии 4.0, успех компании все чаще зависит от бренда, интеллектуальной собственности и знаний, необходимых для решения сложных задач. Эти нематериальные активы также напрямую влияют на прибыль[125].

Нечеткая ориентация творчества

Проблемы клиентов – прекрасная отправная точка для правильного направления креативного процесса. Но определить их бывает непросто. На совещаниях часто обсуждают идеи, не учитывая реальные задачи, которые покупатели пытаются решить.

Рисунок 7.2. Несколько важных этапов пути от проблемы до решения

Если творчество начинается с ясно сформулированной проблемы и конкретной цели, это помогает убедить руководство поддержать проект – особенно если он соответствует курсу компании, отраженному в ее видении, миссии и стратегии. Эффективность творческого процесса напрямую зависит от того, насколько точно определена проблема (см. рисунок 7.2)[126].

Стоит учитывать и фактор давления на способность генерировать идеи. Говорят, что нельзя творить под принуждением. Часто в стрессовой обстановке творческий процесс действительно тормозится. Но если мотивация команды необычно сильна, даже сильное давление не мешает, а иногда и подталкивает к появлению множества свежих решений.

Проблемы с продуктивностью

Нельзя ограничиться обсуждением только трудностей творчества: сложности есть