Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

другие лидеры мнений. Оно объединяет огромное количество материалов, что особенно ценят пользователи: среднее время использования достигает 74 минут в день.

Также в Toutiao встроен бот, освещающий события в реальном времени, – например, Олимпиаду 2016 года[149]. Еще одна функция – поиск пропавших людей: пользователям в определенном радиусе рассылаются push-уведомления.

Пример ByteDance показывает: новаторство должно решать задачи покупателей, тогда это ведет и к улучшению показателей компании (см. рисунок 9.1). Основой процессов служат три условия: желательность, осуществимость и жизнеспособность[150]. Люди соглашаются пользоваться новым продуктом, только если он решает их проблему. Для этого нужно правильно использовать ресурсы и компетенции.

Рисунок 9.1. Элементы «Новаторство» и «Улучшение» в модели омнидома

Жизнеспособные инновации стимулируют рост бизнеса и в ближайшей, и в дальней перспективе. В краткосрочной это привлечение клиентов, рост удовлетворенности и лояльности. В долгосрочной – рост прибыльности и устойчивое развитие.

ByteDance удалось соединить новаторство (решения для клиентов) и улучшение (рост доходности). По отдельности они дают меньше эффекта. В этой главе рассмотрим шаги, которые позволяют связать воедино эти элементы и получить конкурентное преимущество. Первый шаг – анализ 4П.

Анализ 4П

В третьей главе мы обсуждали пять факторов блока «Перемены» модели 4П: технологии, законы, экономика, социокультурные условия и рынок. Эти силы порождают идеи, которые в сочетании с ресурсами компании превращаются в решения для клиентов. Предприниматель, мыслящий маркетинговыми категориями, видит в переменах как новые возможности (покупатель), так и вызовы (противник).

Такой подход помогает находить идеи, которые одновременно интересны клиентам и выгодны компании. Проверить правильность мышления можно через анализ остальных трех элементов модели 4П: покупатель, противник и само предприятие. Это позволяет убедиться, что инновации действительно ориентированы на практические решения[151].

Анализ покупателя

Понимание клиентов должно опираться на данные – качественные или количественные, первичные или вторичные. Компания должна искать информацию о предпочтениях, проблемах и ожиданиях людей.

Так поступила итальянская Ariston. Учитывая любовь покупателей к «идеальному душу», она выпустила умный бойлер с Wi-Fi. Клиент может управлять температурой с помощью телефона[152] и экономить электричество, снижая нагрев. Устройство использует алгоритмы, подстраиваясь под привычки владельца.

Анализ противника

Нужно знать и соперников – как прямых, так и косвенных. Только так можно убедиться, что предлагаемое решение действительно дает преимущество и создает для клиента наибольшую ценность.

Mercedes-Benz применил такой подход при создании грузовика Actros. Машина была спроектирована с учетом запросов клиентов, а в разработке использовалась технология виртуальной реальности. Завод в немецком городе Ворт выпускает до 470 таких грузовиков в день. Модель можно настроить под конкретные B2B-заказы[153]. Это стало сильным конкурентным преимуществом.

Анализ предприятия

Важно понимать и собственные ресурсы. Нужно оценить, какие возможности и компетенции компания реально может использовать для создания и продвижения решений. Одно из ключевых направлений – выявление своих сильных сторон (см. рисунок 9.2). Новые продукты не должны уходить слишком далеко от них.

Рисунок 9.2. Анализ покупателя, противника и предприятия

Японский модный бренд Uniqlo вдохновил мир стилем кэжуал и предложил практичные новинки: одежду с технологией Heattech для сохранения тепла, AIRism – для быстрого высыхания и UV Cut – для защиты от солнца. Эти разработки, основанные на ресурсах компании, сделали ее товары удобными и востребованными, а покупателей – постоянными [154].

Для таких анализов используют два подхода: внутренний и внешний.

Внутренний метод

Чтобы создать новые решения, сначала нужно понять, какие ресурсы есть у компании. Такой подход называют ресурсным. Он оценивает материальные и нематериальные активы и помогает найти рынок, где их можно использовать для разработки полезных новшеств.

Внешний метод

Другой путь – поиск идей снаружи. Он основан на изучении рынка и наблюдении за изменениями. Этот подход называют рыночным. Он предполагает привлечение ресурсов – собственных или партнерских – для создания решений, которые соответствуют спросу и ожиданиям покупателей.

Консервативность или радикальность

Оба метода работают. Все зависит от обстоятельств. При этом компания может выбрать осторожный путь или пойти на радикальные шаги.

Консервативный подход означает минимизацию рисков. В этом случае фирма наблюдает за конкурентами и клиентами, а затем решает, что предложить. Такой бизнес скорее реагирует на рынок, чем формирует его. Изменения при этом носят постепенный характер и обычно следуют за тенденциями (см. рисунок 9.3)[155].

Радикальный подход строится иначе. Компания использует анализ пяти факторов перемен, чтобы понять, где можно оказать серьезное влияние. Затем выбирает решение, которое способно нарушить привычный порядок и задать новые правила игры для всего рынка. Такие организации называют формирующими рынок (см. рисунок 9.4).

Рисунок 9.3. Модель 4П для компании, следующей за рынком

Рисунок 9.4. Модель 4П для компании, формирующей рынок

Новаторские решения для повышения рентабельности

Предприниматель не может довольствоваться только нефинансовыми результатами. Если они неплохие, а вот доходы разочаровывают – значит, есть проблема. Нужно изучить управленческие и операционные стороны бизнеса.

Новаторские решения должны не только привлекать клиентов, но и повышать прибыльность.

Это касается валовой и операционной маржи, чистой прибыли и показателя EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации). Поэтому стоит внимательно смотреть на отчет о прибылях и убытках. Важно задуматься: как именно мы создаем новшества и какое влияние они оказывают на финансовый результат.

Пути к новаторству

Компания может внедрять новые подходы в бизнес-модель, продукт или клиентский опыт[156]. Меняя модель, организация укрепляет позиции в деловой экосистеме. Так, Rolls-Royce, производитель в том числе реактивных двигателей, предложила авиакомпаниям подписку с почасовой оплатой: за фиксированную ставку клиенты получают установку, проверку, обслуживание и вывод двигателей из эксплуатации[157].

В сфере клиентского опыта новшества связаны с сервисом, брендом и использованием разных каналов взаимодействия. Например, 23andMe упростила путь для тех, кто хочет узнать больше о своей ДНК. Их услуга «Родословная + Черты» – первая в своем роде. Компания присылает набор для сбора слюны, а результаты отправляет по электронной почте. Люди делятся ими онлайн, получая личный и эмоционально значимый опыт[158].

Однако не всегда новшество можно внедрить – из-за ограниченности ресурсов и даже компетенций. Поэтому часто они реализуются благодаря партнерствам. Примеры: банк N26 сотрудничает с Transferwise для улучшения международных переводов[159]; LEGO использует краудсорсинг, чтобы выпускать самые востребованные наборы[160]; AXS Lab вместе с PwC разработала инклюзивную карту Нью-Йорка для людей с инвалидностью[161].