Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

«Консервативность – прогрессивность», на которой можно расположить большинство организаций, вне зависимости от того, придерживаются ли они той или иной позиции осознанно или по инерции.

Рисунок 4.2. Шкала «Консервативность – прогрессивность»

Прогрессивные компании хорошо чувствуют рынок, встроены в цифровую экосистему и способны ее направлять. Они не просто реагируют, а активно создают новые направления. Например, формат TikTok стал доступен практически везде. Благодаря ему короткие видео стали настолько популярны, что другие платформы были вынуждены адаптироваться. За четыре года TikTok набрал 3 миллиарда пользователей[73]. Сейчас на платформе появились более длинные ролики, в том числе рецепты и обучающий контент [74].

Консервативные компании, напротив, слабо ориентированы на рынок, действуют автономно и не входят в цифровые экосистемы. Они в основном подстраиваются под происходящее. Некоторые компании могут сочетать в себе обе черты, но у прогрессивных организаций больше шансов на долгосрочную конкурентоспособность. Консервативная модель подходит для стабильной среды, тогда как прогрессивная – для быстро меняющегося рынка, каким он будет предположительно до 2030 года. Они развивают гибкость, которая помогает не только реагировать на действия рынка, но и формировать его.

Консервативные игроки могут выживать в стабильных условиях, а в быстро меняющихся – испытывают трудности с укреплением позиций. В то же время прогрессивные компании могут не только адаптироваться, но и активно участвовать в изменении среды.

Консервативные фирмы строят работу на автономной модели и классических производственных цепочках. Прогрессивные – используют сети взаимозависимых партнеров внутри цифровых экосистем, что дает им преимущество в переговорах с клиентами. Пример – модель облачной кухни, которую внедрила компания Grab. Она позволяет разным брендам работать на одной кухне, обслуживая онлайн-заказы. Это дало возможность доставлять еду быстрее и помогло компании не закрыться во время пандемии[75].

Консервативные фирмы делают ставку на традиционный маркетинг, а прогрессивные – используют цифровые инструменты, чтобы выстраивать комплексные и проактивные коммуникации с клиентами. Пример – приложение Digibank от сингапурского банка DBS. Оно запустило платформу LiveBetter, предлагая «зеленые» финансовые решения, помогающие перейти к экологичному образу жизни. Эта инициатива сделала DBS одним из самых успешных банков в мире. В 2021 году банк показал рекордную прибыль – десятый год подряд. Переход на цифровое обслуживание помог DBS стать лидером в цифровом банкинге в Сингапуре[76].

Обе категории компаний могут направлять своих покупателей. Однако консервативные фокусируются в основном на технических вопросах: как найти товар, купить и использовать. Прогрессивные же идут глубже: они меняют правила игры, трансформируют взгляды и поведение как клиентов, так и конкурентов.

Такие фирмы способны запускать масштабные сдвиги, влияя не только на рынок, но и на законодательство, культуру и общественные нормы.

Из всего этого следует: консервативность может дать временное преимущество, а прогрессивность – устойчивое. Чем выше уровень прогрессивности, тем выше потенциальная конкурентоспособность (см. таблицу 4.1).

Есть несколько важных моментов. Во-первых, прогрессивные компании не просто учитывают мнение клиентов, как делают консервативные. Они рассматривают всю систему – модель 4П (покупатель, перемены, предприятие, противник). Ориентация только на желания клиента не обеспечивает стабильности. Нужно учитывать внешние факторы, включая действия конкурентов и изменения в макросреде.

Во-вторых, новый прогрессивный подход требует от компаний серьезной работы по взаимодействию с клиентами, чтобы стать частью их повседневной жизни. Воспитание рынка и достижение критической массы – ключевые задачи для прогрессивных игроков.

В-третьих, у прогрессивных и консервативных компаний разные бизнес-модели. Консервативные делают ставку на физические ресурсы, чтобы выстраивать компетенции. Прогрессивные строят конкурентоспособность на уникальных нематериальных активах, которые трудно скопировать или купить. Благодаря партнерам в экосистеме они могут компенсировать нехватку нужных ресурсов и создавать системное преимущество.

В-четвертых, 2030 год – стратегическая веха на пути к 2045 году. По прогнозам изобретателя и футуролога Рэя Курцвейла, нас ждет стремительный технологический рост: ИИ, робототехника, нанотехнологии, генетика. Это приведет к моменту, когда интеллект и человека, и машины объединятся[77].

Поэтому уже сейчас каждая компания должна определить свое место в спектре «Консервативность – прогрессивность». Потеря времени может обойтись слишком дорого.

Основные выводы

• В модели 4П (покупатель, перемены, предприятие, противник) покупатель занимает ключевую позицию.

• Люди становятся более информированными и требовательными, что усиливает их влияние на бизнес. Удовлетворить и удержать их все сложнее.

• Предприятиям нужно адаптировать маркетинговые инструменты и пересматривать свои модели.

• Чтобы эффективно направлять клиентов, компаниям стоит использовать платформы, подключать партнеров, сосредоточиваться на решениях, предлагать поддержку и транслировать свои ценности.

• Компаниям важно оценить степень своей прогрессивности или консервативности и строить стратегию с учетом будущих перемен.

Глава 5

Объединяя способности

Сближаем взгляды внутри организации

Хотите послушать музыку или подкаст на телефоне? А может, на ноутбуке, планшете или другом устройстве?

Универсальное решение – Spotify. Компанию основали в 2006 году Дэниэль Эк и Мартин Лорентсон. Это шведский сервис, сделавший музыку доступной везде. Приложение бесплатно, но есть и платная подписка[78]. Сейчас у Spotify примерно 155 миллионов премиум-пользователей из 350 миллионов общей аудитории[79].

Как компании удалось соответствовать требованиям цифровой эпохи, работая в музыкальной сфере? Музыка прошла долгий путь – от живых выступлений до записей, от фонографов к кассетам, потом к компакт-дискам и iPod. Все эти изобретения стремились приблизить слушателя к музыке. Spotify же использовала интернет и облачные технологии, чтобы любой человек мог услышать любую песню из любой точки мира.

Посмотрим, что стоит за успехом этой быстро растущей компании. Ее динамика показывает, что она сумела угодить меломанам. С 2018 года по 2021 год ее штат вырос с 3600 до более чем 6500 сотрудников[80].

Чтобы расти в таком темпе, компания набирала людей со всего мира и с разным культурным бэкграундом[81]. Это оказалось непросто. По словам Катрины Берг, директора по кадрам, главная задача – находить подходящих людей, одновременно нанимая сотни новых, и при этом сохранять гибкость, инновационность и особую корпоративную атмосферу[82].

Для решения этой задачи и удержания лидерства Spotify создала кросс-функциональные команды – «отряды» по 6–12 человек. Они работают автономно, но следуют общей миссии компании[83].

Отряды отвечают за разработку новых продуктов: что именно создавать и кто этим займется[84]. Несколько отрядов образуют «племя», которое также действует самостоятельно[85]. Лидер «племени» следит, чтобы у всех групп были комфортные условия для работы[86]. Люди с одинаковыми навыками объединяются в «отделения». Любой участник «отделения» может присоединиться к «гильдии» – сообществу по интересам.

Для координации этой сложной уникальной структуры компания использует онлайн-сервисы для проведения виртуальных собраний