Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

• Непрерывное обучение. Постоянно узнают новое и замечают пробелы, требующие улучшений[271].

• Знание, с чего начать. Начинают с выявления причины проблемы – это помогает выбрать правильное решение[272].

Чтобы поддерживать постоянное улучшение компании[273]:

• Создают основу для улучшений. Изучают, чего нельзя достичь старыми методами, и создают новые стандарты.

• Собирают идеи. Дают сотрудникам площадку для предложений и вовлекают всех, включая тех, кто ближе к клиентам и лучше понимает их проблемы[274].

• Формируют привычку. Создают рабочий порядок, где улучшения становятся частью культуры.

• Поощряют. Убирают барьеры, мешающие инициативе[275].

• Дают возможность для обучения. Обеспечивают знания и навыки, нужные для постоянных изменений[276].

Развитие профессиональных способностей

Ища людей с профессиональными качествами[277], компании обычно обращают внимание на следующее:

• Подготовка и пунктуальность. Сотрудники заранее готовят материалы для встреч, презентаций или звонков – от репетиции перед зеркалом до написанного сценария. Приходят за 15–30 минут до начала, чтобы все организовать.

• Развитые навыки коммуникации. Умеют правильно выражаться письменно и устно. Выбор слов, стиль речи, темы разговоров и комментарии формируют впечатление о профессионале.

• Внешний вид. Сюда относится не только одежда, но и рабочее место, порядок в документах. Аккуратный костюм и чистый стол показывают готовность к работе и уважение к коллегам[278].

• Ответственность. Выполняют обещания и обязанности. На них можно положиться. Умеют принять как похвалу за успех, так и вину за неудачу[279].

• Порядочность. Честны и обладают высокими моральными принципами[280]. Окружающие должны видеть это в словах, действиях и результатах[281].

Компании могут целенаправленно укреплять профессиональные качества с помощью:

• Формирования правил и культуры поведения. В небольших фирмах многое зависит от лидера. Средним организациям нужны стандартные операционные процедуры (SOP), а крупным – четкие правила и устоявшаяся культура.

• Внедрения системы оценки. Помимо норм, важен прозрачный и честный способ измерять результаты. Обратная связь помогает сотрудникам лучше понимать свою работу и корректировать поведение.

• Поддержки обучения. Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны давать работникам доступ к курсам и семинарам. Это помогает обновлять знания, улучшать навыки и приносить ценность бизнесу [282].

Развитие управленческих способностей

Человека с управленческими качествами отличают[283]:

• Умение видеть картину в целом. Такой специалист анализирует отраслевые и макроэкономические данные, действия конкурентов, связывает их с задачами команды и дает проекту миссию и направление[284].

• Принятие решений. Сравнивает плюсы и минусы вариантов и выбирает решение вовремя, в соответствии с целями компании[285].

• Опыт управления проектами. Умеет ставить цели, планировать ресурсы и сроки, выстраивать процессы, контролировать выполнение и при необходимости вносить коррективы[286].

• Создание команды. Способен вовлечь людей в совместную работу, объединить их сильные стороны и направить на достижение сложных целей[287].

• Адаптивность. Быстро приспосабливается к внутренним и внешним изменениям.

Компании должны развивать управленческую систему так, чтобы она оставалась актуальной. Подходящие для этого стратегии[288]:

• Четкий порядок преемственности. Руководство не должно зависеть от одного человека. Необходимо заранее готовить замену или ротацию управленцев, оценивая их навыки через обратную связь, показатели работы и собеседования[289].

• Обратная связь о результатах. Менеджеры должны регулярно обсуждать с сотрудниками ожидания от работы и давать рекомендации по улучшению процессов. Это формирует культуру конструктивных отзывов.

• Открытость. Двусторонняя связь между руководством и сотрудниками возможна через собрания, регулярные встречи или системы для сообщений о проблемах.

Обобщение способов развития способностей блока «ПУ – ПР» приведено в таблице 12.2.

На практике

Совмещать все способности «ТН – ПЛ» и «ПУ – ПР» в одном человеке почти невозможно. Достаточно двух-трех характеристик. Но важно знать и о других качествах, чтобы понимать коллег и партнеров, которые обладают тем, чего нет у вас.

Стратегическое управление талантами помогает превратить бизнес-стратегию в конкретные результаты[290].

У компании должен быть план по поиску, развитию, назначению и удержанию сотрудников. Необходимо направлять способности людей на достижение целей организации. Это и есть суть стратегического управления талантами, без которого современный бизнес невозможен.

Основные выводы

• Привлекая сотрудников, компании могут анализировать циклы «ТН – ПЛ» и «ПУ – ПР», чтобы понять, какие качества нужны.

• Важно развивать творчество, новаторство, предпринимательство, лидерство, продуктивность, улучшение, профессионализм и управленческие навыки.

• Понимание набора нужных умений и подбор сотрудников под эти требования помогает каждому проявить сильные стороны и повысить эффективность работы компании.

Глава 13

Закрепляя будущую траекторию

От баланса компании к рыночной стоимости

Louis Vuitton, мировой лидер в сфере роскоши, в 2021 году сообщил о выручке 64,2 миллиарда евро. По сравнению с 2020 годом рост составил 44 %, а с 2019-м – 20 %[291]. В исследовании Top Global Brands агентства Interbrand (2021) Louis Vuitton признан самым ценным брендом в сегменте роскоши. В общем рейтинге он занял 13-е место и стал единственным модным домом в топ-20[292].

Бернар Арно, председатель и генеральный директор Louis Vuitton, объяснил успех компании сочетанием работы сильной команды и высокой гибкости в условиях восстановления после пандемии.

Такие достижения стали возможны благодаря стратегии, в центре которой находится клиент. Даже в кризис бренд поддерживал связь с покупателями и продолжал вдохновлять их[293].

История Louis Vuitton показывает: финансовые цели должны идти рука об руку с рыночной ориентацией и клиентоцентричным подходом маркетинга. Именно нематериальные результаты открывают дорогу к финансовым. Известность бренда – лишь первый шаг, но он бесполезен, если продукт не нужен людям.

В этой главе мы рассмотрим нижний уровень модели омнидома, где показан финансовый блок для маркетологов (см. рисунок 13.1). Также обсудим взаимосвязь между балансом компании (Б/К), отчетом о прибыли (О/П), денежным потоком (Д/П) и рыночной стоимостью (Р/С). Эти понятия критически важны для маркетологов, особенно в предпринимательской среде.

Рисунок 13.1. Финансовые составляющие модели омнидома

Деньги все еще правят миром

Основной источник дохода компании – продажи товаров, услуг и сопутствующего обслуживания. Иногда добавляются иные поступления, например от инвестиций или проценты. Средства могут поступать непосредственно в денежной форме или в кредит. Последнее превращается в дебиторскую задолженность, которую важно как можно быстрее конвертировать в живые деньги. Активы бесполезны, если они не работают.

Чтобы поддерживать поток средств, нужно как можно скорее превращать неденежные расчеты в наличность. Но в сложной экономической среде он может прерваться. Это опасно, потому что оборотные средства – краеугольный камень непрерывности бизнеса. Они нужны для текущей деятельности и инвестиций, поэтому компании