Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

основе TOWS-анализа (см. рисунок 11.3). Необязательно решать их по одной. Сначала оцениваем, насколько сильно они влияют на компанию, а уже потом решаем – действовать или подождать.

Рисунок 11.3. От TOWS-анализа к выборам

У компании может быть несколько стратегических решений: вложить ресурсы в повышение конкурентоспособности, временно отказаться от действий, извлечь выгоду из имеющихся возможностей или вовсе уйти с рынка. Выбор зависит от ресурсов и умения превратить их в компетенции, дающие преимущество.

Ресурсы и способности можно оценить через VRIO-анализ (Valuable – «ценность», Rare – «редкость», Inimitable – «возможность копирования», Оrganization – «организационная поддержка»)[225]. Если ресурс соответствует лишь части критериев – преимущество будет временным. Если всем – оно может стать устойчивым[226].

Пример – IKEA. Компания предлагает модульную мебель по доступной цене. Она проста в сборке, долговечна и удобна в использовании. Клиенты могут менять отдельные части, а не покупать новый предмет целиком. По VRIO-анализу (см. рисунок 11.4) это решение создает конкурентное преимущество[227].

Рисунок 11.4. Простой VRIO-анализ IKEA

На основе анализа видно: IKEA уверенно соответствует всем четырем критериям VRIO. Это дает компании прочное конкурентное преимущество и позволяет уверенно следовать своей миссии.

Но если в процессе инвестиций возникает разрыв между целями и реальностью, его нужно сокращать. Сделать это можно через сотрудничество с другими участниками рынка, а иногда даже через коопетицию – совместные действия с конкурентами.

Переводя выбор в маркетинговую архитектуру

После решения об инвестициях необходимо определить маркетинговую архитектуру. Она состоит из стратегии, тактики и ценности (см. рисунок 11.5).

Маркетинговая стратегия

Классический подход включает сегментацию, таргетинг и позиционирование (СТП). Мы называем это стратегией, потому что после разделения рынка на сегменты должны выбрать, на каких сосредоточиться, а какие игнорировать.

В последнее время появились новые подходы, объединенные под названием «маркетинг новой волны». Его связь с СТП можно описать так[228]:

• От сегментации к сообществам.

Сегментация больше не может быть статичной. Мы привыкли делить рынок по географии, демографии, психологии и поведению. Но сегодня нужно учитывать цели, идентичность и ценности клиентов (ЦИЦ).

Рисунок 11.5. От перспективы к маркетинговой архитектуре

Важно видеть покупателя не только как «цель для продаж», а как активного члена сообщества. Поэтому мы должны развивать «карту пути клиента», анализируя его связи и уровень вовлеченности.

• От таргетинга к подтверждению.

Распределение ресурсов по сегментам должно учитывать не только размер рынка, рост и конкуренцию, но и три дополнительных фактора: релевантность, активность и охват сети.

Релевантность – насколько ценности сообщества совпадают с брендом. Активность – насколько члены взаимодействуют между собой. Охват – как сообщество связано с другими сетями.

• От позиционирования к разъяснению.

Раньше позиционирование определялось самой компанией: рынок, бренд, точка сравнения, отличия и «причины верить». Сегодня этого мало. Покупатели требуют прозрачности и честности.

Мы переходим от одностороннего сообщения к многостороннему диалогу. Контент теперь должен быть ориентирован не на компанию, а на клиента и давать многомерное представление о бренде.

Эта стратегия формирует основу управления клиентами. В ней выделяют четыре направления[229]:

• Привлечение. Найти и превратить потенциальных клиентов в реальных.

• Удержание. Создать лояльность с помощью программ и сервисов.

• Рост. Увеличивать ценность через дополнительные продажи и повышение среднего чека.

• Возврат. Снова привлекать ушедших, если они ценны для компании.

Маркетинговая тактика

В классической модели маркетинга тактика строится из трех частей – дифференциации, маркетингового комплекса и продаж. Они превращают элементы СТП в практические действия. Нужно определить отличия бренда в соответствии с выбранным позиционированием, затем оформить их в маркетинговый комплекс – продукт, цену, канал продаж и продвижение. После этого наше рыночное предложение должно перейти в продажи, входящие в общий объем усилий компании.

Как и СТП, тактические инструменты изменились в эпоху все более сложного и разнообразного потребителя.

• От дифференциации к кодификации.

Ранее отличия строились на содержании (что предлагается), контексте (как подается) и других аспектах – технологических, производственных, кадровых. Такой подход ограничивался рамками маркетинга и не отражал культуру организации, которая может быть настоящей ДНК бренда.

Теперь задача команды – закодировать ДНК компании и превратить ее в основу бренда. Символы, стиль, лидерство, система, ценности и содержание должны быть осмыслены и применены всеми сотрудниками.

• От маркетингового комплекса к комплексу новой волны.

Классические элементы комплекса тоже изменились: продукт превращается в совместное творчество, цена – в ценность, место продажи – в активное сообщество, а продвижение – в общение.

Раньше компания сама определяла, каким будет продукт, а покупатель лишь оценивал результат. Сегодня клиенты должны участвовать в создании товара и становиться его соавторами.

Элемент «Место» традиционно означал площадку для покупки. Но если она используется только для транзакций, то в эпоху онлайн-альтернатив теряет привлекательность. Пространство должно становиться местом встреч и обмена опытом. Его сила – в объединении офлайн- и онлайн-общения.

• От продаж к коммерциализации.

Классическая модель продаж остается важной, но ее усиливает коммерциализация – использование социальных сетей для привлечения и удержания клиентов. Смешение офлайн- и онлайн-инструментов дает продавцам новые способы построить прочные отношения. Все больше покупателей доверяют мнению других, и коммерциализация помогает превратить социальные связи в поддержку процесса продаж.

Маркетинговая ценность

Эта часть включает сервис, процесс и бренд. Бренд отражает ценность, сервис помогает ее повысить, а процесс – реализовать.

И здесь произошли важные изменения:

• От бренда к характеру.

Бренд необходим для выстраивания отношений с покупателем и должен давать как функциональную, так и эмоциональную выгоду. Но завоевать доверие становится труднее. Поэтому компании делают акцент на характере бренда – его «личности»[230].

• От сервиса к заботе.

Несмотря на технический прогресс, люди ценят человеческое отношение. Поэтому механический подход к обслуживанию уже не работает. Важно проявлять внимание и действовать проактивно, показывая, что клиент действительно значим. Эра формального сервиса сменилась эпохой заботы.

• От процесса к сотрудничеству.

Процессы – ключ к созданию ценности: от закупки сырья до доставки товара. Чтобы они были эффективными, компании обычно оценивают три показателя – качество, стоимость и сроки. Но сегодня важен и совместный характер работы: координация внутри всей цепочки.

Раздел о маркетинговой ценности подчеркивает возрастающее значение подхода «Бренд как человек». Это требует высокого уровня управления брендом.

Треугольник «Позиционирование – дифференциация – бренд»

Девять ключевых элементов маркетинга объединяются в триаду: позиционирование, дифференциация и бренд. Она называется треугольником ПДБ (см. рисунок 11.6).

Позиционирование – обещание ценности, ядро стратегии. Дифференциация – усилия по созданию преимуществ и удовлетворению клиентов, основа тактики. Бренд