Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

замкнутого цикла. Она строится на трех принципах: сокращение отходов и загрязнения, повторное использование ресурсов с сохранением их ценности и восстановление природы. Такой подход помогает бизнесу, обществу и окружающей среде, а также решает глобальные вызовы – от потери биоразнообразия до изменения климата[209].

Модель замкнутого цикла подталкивает компании менять бизнес-процессы и усиливать социальную ответственность ради будущего[210]. По оценкам консалтинговой компании Accenture, ее экономический эффект к 2030 году может принести дополнительно 4,5 триллиона долларов США. Международная организация труда прогнозирует появление к этому времени 18 миллионов новых рабочих мест [211].

Общество и культура

Популярность социальных сетей, таких как TikTok, продолжает расти, увеличивая вовлеченность пользователей. Следующий этап – виртуальная реальность и метавселенная, которые изменят способы человеческого общения. Эти тенденции формируют новую культуру, еще мало изученную [212].

Другой заметный тренд – продукты питания на растительной основе. Оксфордский университет и Лондонская школа гигиены и тропической медицины изучили данные более 15 тысяч человек из Национального исследования питания за 2008–2019 годы. Выяснилось, что доля тех, кто употребляет растительное молоко (овсяное, соевое, кокосовое), растительные сосиски и бургеры, выросла почти вдвое: с 6,7 % в 2008–2011 годы до 13,1 % в 2017–2019 годы[213].

Рынок

На рынок влияет четвертая промышленная революция: технологии, глобальная связанность и масштабные программы вроде ЦУР-2030. Многие отрасли уже перестраиваются, создавая дорожные карты цифровой трансформации[214]. Например:

• автопром разрабатывает автономный электротранспорт для выполнения ЦУР № 7 «Недорогостоящая и чистая энергия»;

• в сфере здравоохранения активно внедряют телемедицину в рамках ЦУР № 3 «Хорошее здоровье и благополучие»;

• ретейл и модная индустрия переходят на переработанные материалы, поддерживая ЦУР № 12 «Ответственное потребление и производство»[215].

Такие перемены могут сделать ценностные предложения компаний устаревшими. Поэтому мы называем их перераспределителями ценности: они способны снизить привлекательность даже успешной организации.

Противник

В среднем компании тратят на маркетинг 7–12 % выручки. Среди технологических корпораций эти цифры часто больше: Samsung, Sony и Apple инвестируют гораздо более значительные суммы. Другие фирмы, как, например, Xiaomi, начали с минимальных затрат, используя онлайн-продажи[216]. Такая стратегия позволила предлагать доступные продукты с хорошими характеристиками. В 2022 году Xiaomi вошла в тройку крупнейших производителей смартфонов, обогнав Sony, LG и Nokia[217].

Чтобы конкурировать, важно понимать ресурсы и навыки соперников. Особенно стоит обращать внимание на их динамические способности, определяющие гибкость бизнеса. Чем они уникальнее, тем выше шанс, что компания сформирует прочные конкурентные преимущества.

Xiaomi использует необычный маркетинговый прием – сообщество Mi Fans. Это миллионы поклонников по всему миру. Некоторые приглашаются на презентации новинок. Такая стратегия снижает расходы на исследования и разработки и позволяет увеличивать продажи: фанаты и так делятся обратной связью и идеями[218].

На конкуренцию влияет и число участников рынка и их креативные стратегии. Предложения соперников можно назвать «поставкой ценности». Если их решение выглядит более привлекательным, клиенты уходят к ним.

После успеха Xiaomi на рынке смартфонов другие игроки – Oppo, Vivo, Realme – начали предлагать похожие устройства по доступной цене. Oppo и Vivo сделали ставку на агрессивные рекламные кампании и амбассадоров бренда[219], продвигая идею «лучшей мобильной фотографии». Xiaomi решила не конкурировать напрямую и сосредоточилась на развитии экосистемы MiOT, что позволило выделиться на фоне соперников.

Покупатель

Важно постоянно наблюдать за клиентами – новыми и давними. Нужно следить, остаются ли они или уходят к конкурентам, а также измерять уровень их удовлетворенности и лояльности.

Поколение Z (рожденные с 1997 года по 2012 годы) выросло с интернетом, соцсетями и смартфонами. Им свойственна финансовая грамотность и меньшая склонность к риску. Как и поколение Y, они заботятся о социальных проблемах, корпоративной ответственности и экологии, но их ценности отличаются. Среди них можно назвать YOLO, FOMO и JOMO [220]:

• YOLO (You Only Live Once, или «Живем один раз»). Они готовы тратить деньги на то, что приносит радость: изучение языков, путешествия и т. п. Их девиз – «Жизнь коротка – купим сумочку!».

• FOMO (Fear of missing out – «Страх упустить»). Они стремятся участвовать в том, что делают другие: покупают то, чем пользуются друзья, фотографируются в знаковых местах или даже меняют работу ради мечты.

• JOMO (Joy of missing out – «Радость упустить»). После опыта YOLO и FOMO они находят счастье в том, чтобы не участвовать во всем подряд. Они меньше зависят от сравнения и социальных гонок, ценят личную жизнь и работу.

Компании должны понимать, как поколение Z воспринимает их. Ценят ли они предложения бренда? Чувствуют ли интерес и вовлеченность? Какие вопросы задают и какие сомнения испытывают?

Клиентский путь в цифровую эпоху меняется. Сначала человек видит рекламу (этап «Осведомленность»). Если она зацепила, он ищет дополнительную информацию (этап «Интерес»). Потом спрашивает мнение друзей или консультируется с продавцами (этап «Вопросы»). Если ценность очевидна, делает покупку онлайн или в магазине (этап «Действие»). После этого оценивает товар и делится впечатлениями в соцсетях (этап «Поддержка»)[221].

Современные клиенты ждут персонализации, скорости и удобства – там и тогда, где им нужно. 71 % потребителей совершают онлайн-покупки и сравнивают цены через гаджеты, а 77 % ждут персонализированного опыта. Это значит, что компаниям недостаточно просто продавать продукт. Они должны становиться клиентоориентированными организациями[222].

Предприятие

У каждого предприятия есть свои трудности и сильные стороны. Обычно их рассматривают вместе с внешними факторами, чтобы принять стратегические решения. Такой анализ называют TOWS [223] (чаще – SWOT: Strengths – «сильные стороны»,Weaknesses – «слабые стороны», Opportunities – «возможности» и Threats – «угрозы»). Мы будем использовать термин TOWS, чтобы подчеркнуть, что он в первую очередь ориентирован на внешние факторы.

В этом контексте стоит подробнее рассмотреть три направления:

1. Компетенции. Какие знания и умения у компании есть сейчас? Какие ресурсы их поддерживают? Нужно понять, останутся ли они важными в будущем? Важно также определить, действительно ли это уникальные компетенции, которые помогают выходить на нужные рынки и опережать конкурентов? Их можно развивать разными способами[224]:

• выпускать качественный продукт на основе специализированных знаний;

• привлекать квалифицированных специалистов;

• выходить на новые рынки;

• внедрять новшества или выигрывать за счет сильного руководства;

• опережать в технологиях и НИОКР, быстрее обновлять линейку продуктов;

• снижать себестоимость или улучшать сервис.

2. Возможности роста. Можно ли использовать компетенции шире? Компании должны искать новые варианты применения уже имеющихся сильных сторон. Это не только экономия на масштабе, но и эффект охвата – когда ценность создается за счет разнообразия направлений.

3. Отношение к риску. Как компания принимает решения? Она может переоценивать опасности и избегать их. А может идти на риск, если он заранее просчитан. Это стратегия смелых игроков. Но она отличается от безрассудства, когда на риск идут без расчета.

После анализа 4П нужно выделить ключевые проблемы – существующие и будущие. Они определяются на