Предпринимательский маркетинг. Как замечать сигналы рынка, мгновенно проверять гипотезы и брать в работу только то, что дает результат - Джеки Мюссри

Сотрудники сосредоточены исключительно на своих задачах и KPI. У каждого – собственная повестка, а совместное решение вопросов никого не интересует. На этом этапе отделы лишь начинают показывать признаки сосуществования.

На этом этапе маркетологи и финансисты иногда пересекаются из-за распределения бюджета. Это напоминает постоянное перетягивание каната: первые считают, что вторые нарочно усложняют процесс, а вторые думают, что первые тратят деньги впустую.

Этап 1: Базовая коммуникация

Подразделения все еще разобщены, но начинают выстраивать каналы для содержательного общения. Информация передается чаще, но ценность ее пока сомнительна. Стратегически каждый отдел действует отдельно.

Как и прежде, сотрудники сосредоточены на своих KPI. Но теперь они начинают учитывать планы коллег, понимая, что их действия могут затронуть соседний отдел. Сотрудничества в решении проблем пока нет, но признаки сосуществования становятся заметнее.

Различия во взглядах очевидны – особенно в вопросах распределения средств, их использования и постановки целей. Финансисты по-прежнему не до конца доверяют предположениям маркетологов, но уже делятся своими ожиданиями. Маркетологи в ответ стараются учитывать их мнение при планировании.

Этап 2: Ограниченные взаимодействия

Здесь заметен прогресс: усиливается координация, появляются формальные каналы связи, а неформальное общение становится активнее. Каждый отдел лучше понимает вызовы другого, обмен информацией становится эффективнее – она иногда применяется в стратегических решениях.

Маркетологи начинают использовать финансовые термины вроде «маржинальность» или «точка безубыточности». Финансисты же осваивают маркетинговый язык: «сегменты рынка», «самые прибыльные продукты» или «пожизненная ценность клиента». Взаимозависимость растет.

Конфликтов становится меньше, доверие повышается. Отделы проводят ежемесячные совещания для оценки роста, бюджета и результатов. Появляются назначенные координаторы, общие правила и договоренности, чтобы избежать споров. Рабочие пространства располагаются рядом, что облегчает общение.

Этап 3: Комплексная согласованность

Отношения переходят на новый уровень. Подразделения объединяют цели, KPI и процессы. Используется единая информационная платформа в реальном времени. Сотрудничество становится частью почти каждого проекта.

Общение происходит свободно и на регулярной основе. Каждое подразделение глубже вникает в проблемы другого. Передаваемые сведения актуальны и доступны широкому кругу сотрудников из обоих отделов. Информация используется для прогнозов, а конфликты становятся редкостью. Фокус смещен на совместное обеспечение лучших результатов для компании.

Маркетологи свободно оперируют финансовыми данными и включают их в свои KPI.

Финансисты же начинают лучше понимать маркетинговые процессы – от базы данных до способности к продуктовому новаторству и ценности бренда – и признают их вклад в рыночную стоимость компании.

Идеальное взаимодействие становится реальностью, а взаимозависимость усиливается. Объективность возрастает: гипотезы формируются совместно, а решения все чаще опираются на факты. Совещания проходят еженедельно, обсуждаются общие результаты и новые возможности роста.

Этап 4: Полное объединение

Маркетинговый и финансовый отделы действуют как единая система. Все процессы гибкие и адаптивные, общение происходит как офлайн, так и через цифровые платформы.

Используются ИИ-технологии: информация обновляется в реальном времени, она используется для прогнозов и контекстуальных решений. KPI обоих отделов отображается на общем дашборде. Решения принимаются быстро и соответствуют темпу изменений. Взаимозависимость достигает максимума.

Общение происходит беспрепятственно, бюрократические барьеры исчезают. Отделы вместе обсуждают стратегические задачи и ищут взаимосвязи между своими KPI: доля рынка и прибыльность, выбор сегмента и доходность, влияние клиентских платформ на продажи и лояльность. Все сводится к одной цели – достижению устойчивости.

Аналитика и работа с большими данными становятся нормой. Совместный анализ рождает идеи, на которых строятся общие решения. Использование ресурсов компании становится оптимальным: минимизируются конфликты, укрепляется командный дух.

Финансисты видят в маркетологах стратегических партнеров. Бюджет и инвестиции планируются совместно, а результаты прозрачны и понятны. Разница в точках зрения минимальна, потому что процессы опираются на факты и цифры. Разрабатываемые вместе гипотезы укрепляют принцип «Вместе и выигрываем, и проигрываем».

Оба отдела формируют общую стратегию, согласованную с корпоративной, используют единую платформу и действуют как команда. На уровне руководства конфликты исчезают.

Примером может служить ABB Group, где один директор курировал одновременно финансы и маркетинг, что обеспечило нужную связанность для эффективных операций[320].

Финансово-маркетинговый цикл

При полном объединении круговорот информации и ресурсов работает без перебоев. Технологии поддерживают общую платформу – схема на рисунке 14.4 наглядно показывает эту взаимосвязь.

Рисунок 14.4. Упрощение финансово-маркетингового цикла

1 Основано на «Кратком консолидированном отчете Apple о деятельности (неаудированном)». Подробности на https://www.apple.com/newsroom/pdfs/FY20-Q3_Consolidated_Financial_Statements.pdf.

Цикл начинается, когда отделы определяют цели и стратегию, а затем распределяют ресурсы. Параллельно они согласуют технические и организационные вопросы, чтобы работа проходила без сбоев. Все это происходит через объединенную офлайн- и онлайн-платформу.

Маркетологи выделяют средства минимум по трем направлениям: клиент, продукт и бренд (см. таблицу 14.3).

Маркетологи должны показать финансистам результат своей работы в операциях и инвестициях. В первую очередь это нематериальные достижения: выпуск продукта, узнаваемость бренда, четкое ценностное предложение, сильное позиционирование и заметная дифференциация. Все это делает продукт привлекательным и формирует клиентскую лояльность.

Далее отдел продаж превращает эти нефинансовые успехи в деньги. Сначала – интерес к покупке, затем – сделки. Приток средств фиксируется сразу, а часть поступлений идет через дебиторскую задолженность, которая позже конвертируется в наличность. Если нефинансовые KPI достигнуты, но финансовый результат слабый – значит, есть проблема. Тогда оба отдела ищут и устраняют ее вместе.

Прибыль укрепляет доверие между маркетингом и финансами и ускоряет общий цикл.

Важно, чтобы маркетологи всегда связывали свои действия с созданием ценности – как в нефинансовых, так и в финансовых показателях.

Маркетинговые инвестиции чаще направлены в нематериальные активы: бренды, клиентские базы, каналы продаж, уникальность продукта. Эти активы не отражаются в балансе, но влияют на рыночную стоимость. Если она выше балансовой, это говорит о росте нематериальной ценности, созданной маркетингом, и позитивных ожиданиях от будущих результатов компании[321].

Важно понимать: не только маркетинг – «дело всех», но и финансы тоже. Маркетологам стоит освоить язык цифр, чтобы уверенно общаться с коллегами и участвовать в обсуждении стратегии на уровне руководства.

Для этого нужны специальные финансовые курсы для маркетологов – как внешние образовательные программы, так и внутренние тренинги. Они помогают разобраться в ключевых показателях, наладить диалог с финансистами и подготовить почву для объединения двух отделов.

Основные выводы

• Партнерство маркетинга и финансов снижает трения, ускоряет объединение и стимулирует рост компании.

• Отношения отделов можно вписать в пять этапов – от полного разделения (этап 0) до полного объединения (этап 4).

• После объединения формируется устойчивый цикл, который можно постоянно усиливать.

• Компании нужны знания и маркетологов,