От абака до ChatGPT: Короткие истории долгого прогресса - Олег Сальманов

Тянуть долго не стали: Хёрли набросал на листке бумаги, какой функционал должен содержать сайт, а Чен и Карим написали программу, зашевелившуюся уже через девять дней после той вечеринки.

Хёрли придумал лого и имя компании – YouTube, что звучало вызывающе, так как ассоциировалось с «boob tube» (это многозначное словосочетание можно перевести и как «топик», и как «зомбоящик» – сленговое название ТВ, и все это, конечно, с намеком на boob – женскую грудь). Холостые приятели решили: это именно то, что надо, ведь изначально они замыслили сайт знакомств, своего рода соцсеть. Им казалось, что в мире полно людей, которые захотят выложить видеовизитку, показав себя во всей красе. Как мы понимаем, желающих оказалось ровно ноль.

Этот крах надежд и вообще тоска, видимо, и пригнали Карима в местный зоопарк, где он снял 19-секундный ролик у клетки со слоном, произнеся текст, связность и глубина которого не делали бы чести и двухлетке. От идеи на вечеринке до первого ролика прошло чуть больше месяца.

Однако нашлись люди, захотевшие эту муть смотреть (сейчас, заметим, у первого ролика 350 млн просмотров). Так что троицу основателей крах идеи dating-сайта не смутил. Новая идея состояла в сайте для хранения собственных видео.

Денег для раскрутки не было, но троица жила и работала среди людей, повернутых на цифровых технологиях. Сарафанного радио оказалось достаточно, и к маю, то есть через два месяца после старта, аудитория сайта насчитывала уже 30 000 пользователей в неделю.

Фактором успеха стало то, что сами основатели считали лишь сопутствующим плюсом: отсутствие аналогов. Еще оказалось, что людям есть о чем поведать миру. А Хёрли сотоварищи, наученные горьким опытом неудавшейся идеи видеознакомств, «держали ухо к земле», то есть не диктовали аудитории свои идеи, а пытались услышать и угадать их чаяния.

За лето 2005 г. троица совершила немало «революций»: появились рейтинг топ-видео, оценка звездами и плейлисты, развертка во весь экран и, наконец, подписка. Осенью появился ролик (реклама Nike с Роналдиньо), собравший миллион просмотров – магия цифр отлично действовала на инвесторов, устроивших охоту на Хёрли и Чена (доля Карима была существенно меньше). Первым их догнал фонд Sequoia Capital и вручил-таки им чек на $3,5 млн.

Деньги пришлись кстати: сервис рос как попкорн из горсти семян – за три осенних месяца число ежедневных просмотров выросло с 2 до 25 млн в день, – а прибыли еще не приносил. Зато проблемы приносил охапками – и каждый день. То с модерацией (репутационные потери), то с авторскими правами (миллионные иски).

Темпы роста платформы были невероятными: в июле 2006 г. – уже 100 млн просмотров в сутки. Помогло и то, что широкополосный доступ в интернет как раз из экзотики становился обыденностью. Но проблемы не кончались: хромала разработка поиска и рекомендаций, модерация была пугающей черной дырой. Поэтому, когда к отцам-основателям YouTube явился Google с предложением недоступных осмыслению $1,63 млрд за сервис, друзья сказали да.

Все оказались в плюсе: Пейдж и Брин на тот момент уже окончательно разочаровались в своем аналоге творения Хёрли, Чена и Карима. При этом Google располагал технологиями, которых так не хватало сервису YouTube.

Итог известен: сейчас пользователями YouTube является практически все население планеты.

Подписка и поток

Что делает настоящий предприниматель, продавший бизнес? Правильно: мгновенно открывает новый. Рид Хастингс же в 1997 г. ждал целых два дня после того, как вышел из своего первого проекта, фирмы по разработке софта.

Легенда гласит: как-то раз, отправившись в пункт проката видеокассет, он узнал, что вовремя не сдал какую-то кассету и теперь ему грозит штраф. Словом, Рид проклял эту систему, и ему тут же пришла в голову идея, как насолить этим нехорошим людям. В этот самый момент и родилась компания Netflix.

Поясним для тех, кто не застал эти чудеса технологии. В те далекие годы в просмотре кино произошла настоящая революция: все обзавелись видеомагнитофонами – большими гаджетами, которые надо было состыковать с телевизором; в них помещалась кассета (размером с полкирпича) и – вуаля! – ты смотришь кино не в кинотеатре, а дома, сидя на диване! Следом за этим новшеством появились салоны, где можно было взять кассету напрокат, и описанное выше произошло в одной из точек сети-монополиста в этой сфере.

Хастингс вместе с Марком Рэндольфом создает бизнес, задуманный как рассылка по почте только что появившихся DVD-дисков с фильмами (они сильно меньше и легче кассет, под них только-только придуманы проигрыватели, но на некоторых компьютерах их уже можно смотреть), а рекламирует свою идею через только-только появившийся интернет.

Про интернет, примерно как сейчас про ИИ, знают почти все, многие думают, что за ним будущее, но мало кто понимает, как именно приладить его к делу. Дела же идут у компаньонов не особо здорово: клиентов немало, но рентабельность – на грани хлеба и воды.

В какой-то момент появляется ангел-спаситель по имени Джефф Безос – он как раз решает расширить ассортимент своего книжного интернет-магазина, дополнив его DVD, и деньги предлагает такие, которых Хастингсу с Рэндольфом, кажется, никогда не заработать. Но сделка срывается.

Дела так плохи, что Хастингс предлагает 49% акций той самой сети салонов проката, с которой все и началось, но получает отказ: там не верят в интернет. Они не прочь купить конкурента, чтобы его закрыть, но для этого 49% – мало.

А еще через год, в 1999 г., Хастингс придумывает новый маркетинговый подход – подписку.

Он предлагает за фиксированную ежемесячную сумму неограниченное количество DVD, любое – и это ломает рынок. Конкуренты – и салоны проката, и Amazon – остаются далеко позади.

Наверное, ничего этого не было бы, если бы не уникальные корпоративные правила, разработанные Хастингсом. Манифест, известный как «Свобода и ответственность», говорит: «Мы не семья, а команда профессионалов, и мы работаем здесь потому, что нам это нравится».

Netflix, вероятно, самая демократичная компания в мире. Тут нет учета рабочего времени, вертикального давления и графика выходных и отпусков. Даже HR в компании не существует, но при этом всегда есть кому «спросить за результат».

В 2005 г. Netflix рассылает уже по 1 млн DVD в день, и этому никто, кроме почты США, не рад. Конкуренты кусают локти, пробуют копировать идеи Netflix, но Хастингс тоже не почивает на лаврах – он наблюдает за тем, как делает первые шаги YouTube, и понимает, что будущее за потоковым видео.

Так появляется тот самый Netflix, который мы знаем