Homo Bonus. Обнадеживающая история человечества - Рутгер К. Брегман

«Разрыв между руководством и реально работающими людьми – не важно, в здравоохранении или образовании, – поистине огромен, – сказал де Блок во время нашей встречи в Алмело. – Управленцы склонны объединяться. Они организуют всевозможные курсы и конференции, на которых только и твердят друг другу, что они всё делают правильно».

Они оторваны от реального мира. «Есть мнение, что люди, занятые реальной работой, не способны мыслить стратегически, – продолжил де Блок, – что им не хватает видения всей картины. Но работающие люди генерируют тысячи идей, просто их не слышат. Менеджеры думают, что съездят на какую-нибудь корпоративную тусовку, нафантазируют там какие-то планы, а рабочие пчелки пусть их выполняют».

Де Блок смотрит на менеджмент совершенно иначе. Он видит в своих сотрудниках внутренне мотивированных профессионалов, экспертов, лучше других знающих, как выполнять свою работу. «Мой опыт показывает, что у менеджеров плохо с идеями. Они занимают свои должности потому, что сумели вписаться в систему и научились выполнять приказы, а вовсе не благодаря какому-то особому “видению”. Побывают на курсах “высокоэффективного лидерства” и начинают верить, что они – новаторы, меняющие правила игры».

Когда я отметил, что в 1996–2014 годах менеджеры в области здравоохранения стали в Нидерландах самой быстрорастущей профессиональной группой, де Блок тяжело вздохнул[528]: «Все эти программы MBA внушают людям, будто существует простой способ управлять миром. У вас есть отдел кадров, финансовый отдел, ИТ-служба, и вы начинаете верить, что достижения компании – почти целиком ваша заслуга. Так думают очень многие менеджеры. Но убери их, и работа не остановится, а то и пойдет еще лучше».

Как нетрудно догадаться по высказываниям де Блока, он склонен плыть против течения.

Он – управленец, который предпочитает не управлять. Генеральный директор с огромным практическим опытом. Анархист, поднявшийся на вершину карьерной лестницы. Когда медицина превратилась в коммерческий продукт, а пациенты – в клиентов, де Блок ушел с управленческой должности и решил открыть свое дело. Он мечтал создать в бюрократической пустыне оазис, где все будут решать не рынок и стремление к росту, а небольшие команды и взаимное доверие.

История компании Buurtzorg, название которой составлено из слов buurt – «район, соседство» и zorg – «забота», началась в Энсхеде, городе с населением в 150 тысяч человек на востоке Нидерландов, с одной бригады из четырех медсестер. Сегодня в компании насчитывается более 800 бригад, работающих по всей стране. Но ее главное отличие от прочих заключается не в чем-то особенном, что в ней есть, а в том, чего в Buurtzorg нет. В ней нет менеджеров, колл-центра и отдела планирования. Нет никаких целевых показателей и бонусов. Накладные расходы незначительны, совещания занимают минимум времени. У Buurtzorg нет роскошной штаб-квартиры в столице: офис компании расположен в скучном квартале на окраине Алмело, в уродливом бизнес-парке.

Каждая бригада из 12 человек максимально автономна. Члены бригады сами составляют себе график, сами нанимают новых сотрудников. В отличие от традиционной индустрии медицинского ухода, здесь не признают жестко прописанных сценариев в работе. Buurtzorg не оказывает услуги по кодам H126 («Персональный уход»), H127 («Дополнительный персональный уход»), H120 («Специальный персональный уход») и H136 («Дополнительный удаленный персональный уход»). Buurtzorg предлагает только одно: заботу. В исчерпывающем каталоге услуг, составленном для страховых компаний, у Buurtzorg теперь есть свой собственный код: R002 – Buurtzorg.

У организации есть внутренний корпоративный сайт, где коллеги делятся друг с другом знаниями и опытом. У каждой бригады свой бюджет на обучение, и каждая группа из 50 бригад может при необходимости вызвать инструктора. Наконец, есть главный офис, который занимается финансами.

И это всё. Благодаря этой простой формуле Buurtzorg пять раз признавали лучшим работодателем страны (несмотря на отсутствие отдела кадров) и компанией с лучшим маркетингом в сфере медицинского ухода (несмотря на отсутствие отдела маркетинга). «Удовлетворенность сотрудников и клиентов феноменально высокая, – отмечает консультант аудиторской компании KPMG. – При ценах чуть ниже среднего качество оказываемых услуг намного превосходит среднее»[529].

Таким образом, Buurtzorg больше нравится пациентам и сотрудникам и дешевле обходится налогоплательщикам. Беспроигрышная ситуация. И компания де Блока продолжает расти. Каждый месяц десятки медсестер увольняются из других мест, чтобы перейти в Buurtzorg. И неудивительно: здесь они получают больше свободы и денег. Недавно Buurtzorg приобрела часть обанкротившейся фирмы из той же сферы, и де Блок объявил, что первым делом они поднимут зарплату персоналу[530].

Не стоит заблуждаться: Buurtzorg вовсе не идеальная компания. Здесь всё как у людей: периодически возникают разногласия, порой дела идут наперекосяк. И, если уж на то пошло, организационная структура компании весьма старомодна – де Блок всегда хотел вернуться к незамысловатой системе оказания медицинских услуг на дому, которая существовала в Нидерландах в 1980-е годы.

И все же инициатива, предпринятая Йосом де Блоком в 2006 году, поистине экстраординарна. Можно сказать, что в его компании сочетаются лучшие левые и правые идеи, а деньги налогоплательщиков идут на оплату труда независимых практикующих специалистов, оказывающих населению мелкие медицинские услуги.

Говоря о своем подходе, де Блок заключает: «Усложнять легко, сложнее упрощать». История показывает, что менеджеры предпочитают сложное. «Им так интереснее, – объясняет де Блок. – И они всегда могут сказать: смотрите, я вам нужен, потому что без меня вам не справиться с такими сложными вещами».

Может быть, это и есть движущая сила так называемой экономики знаний? Может быть, опытные менеджеры и консультанты максимально усложняют простые вещи, чтобы быть востребованными? Иногда я думаю, что эту модель применяют не только банкиры с Уолл-стрит, но и философы постмодерна. И те и другие торгуют непонятным жаргоном и невероятно усложняют самые простые вещи.

Йос де Блок поступает иначе: он предпочитает простоту. Пока на медицинских конференциях выступают высокооплачиваемые эксперты, которые анализируют тенденции и предвещают прорывы и инновации, де Блок старается сохранить то, что работает. «Мир больше выигрывает от преемственности, чем от постоянных изменений, – утверждает он. – Сейчас развелось множество специалистов по управлению изменениями, но если взглянуть на реальный мир, то нетрудно заметить, что наша работа за тридцать лет почти не изменилась. Главное в ней – умение строить отношения с человеком, оказавшимся в трудной ситуации. Это константа. Конечно, можно использовать новые идеи и методы, но основы все те же».

Если что-то и надо менять, так это саму систему ухода, считает де Блок. В последние десятилетия в системе здравоохранения расплодились целые армии юристов всех мастей. «Мы оказались по разные стороны баррикад. Одни продают, другие покупают. Буквально на прошлой