Homo Bonus. Обнадеживающая история человечества - Рутгер К. Брегман

неделе я был в больнице, где мне с гордостью заявили: “У нас теперь есть собственный отдел продаж!” Разве это не безумие? В больницах создаются коммерческие отделы и службы закупок, где нет ни одного сотрудника с опытом работы в здравоохранении. Одни покупают, другие продают, и никто из них не вникает в то, чем мы вообще занимаемся».

Тем временем бюрократический аппарат только разрастается. Когда здравоохранение превращается в рынок, это неизбежно ведет к бумажной волоките. «Никто никому не доверяет. Каждый хочет подстраховаться, а в результате бесконечных проверок растут только горы бумаги. Абсурд какой-то, – говорит де Блок. – Консультантов и администраторов страховых компаний становится все больше, а людей, делающих реальную работу, – все меньше».

Де Блок выступает за принципиально иной подход к финансированию здравоохранения. По его мнению, необходимо перестать мыслить категориями «продукта», поставить в центр внимания заботу о пациентах и значительно упростить бухгалтерию. «Чем проще процедура выставления счета, тем больше внимания уделяется пациентам, – поясняет он. – Чем она сложнее, тем чаще люди будут искать в ней лазейки, тем самым склоняя чашу весов в пользу бухгалтерии, пока именно она не начнет диктовать, как надо ухаживать за пациентами».

Беседуя с Йосом де Блоком, я понял, что его рекомендации актуальны далеко не только для здравоохранения. Они применимы к другим областям: образованию и правоохранительной деятельности, государственному управлению и промышленности.

Прекрасный пример показывает французская фирма FAVI – поставщик автозапчастей. Когда в 1983 году ее возглавил Жан-Франсуа Зобрист, в FAVI существовала жесткая иерархическая структура. Работали там по старинке: усердно трудишься – получаешь премию, опаздываешь на смену – зарплата будет урезана.

С первого дня Зобрист стремился создать организацию, где сотрудники сами будут принимать решения. Где они будут считать своим долгом приходить на работу вовремя (а если кто-то опаздывает, значит, у него есть на то веские причины). «Я мечтал о такой компании, – позднее вспоминал Зобрист, – которую сотрудники будут воспринимать как свой дом. Не больше и не меньше»[531].

Первым делом Зобрист заложил кирпичами огромное окно, через которое раньше начальство следило за происходящим в цехе. Затем убрал регистратор прихода и ухода, снял замки со складских помещений и отменил бонусную систему. Зобрист разделил компанию на «мини-заводы» по 25–30 работников и каждому «мини-заводу» дал право самостоятельно выбирать себе руководителя. Эти руководители получили свободу принимать решения по зарплате, рабочему графику, найму новых сотрудников и по другим вопросам. Каждая группа стала напрямую взаимодействовать с клиентами.

Зобрист решил не набирать новых менеджеров на замену тем, кто выходил на пенсию, и сократил отделы кадров, планирования и маркетинга. FAVI перешла на метод обратного делегирования, при котором коллективы действуют самостоятельно и обращаются к руководству только в том случае, если сочтут это необходимым.

Звучит как описание высокозатратной коммуны хиппи – однако производительность в FAVI выросла. Штат компании увеличился со ста человек до пятисот, и она заняла половину рынка вилок переключения передач. Среднее время производства ключевых деталей сократилось с одиннадцати дней до одного. И в то время как конкуренты были вынуждены переносить производство в страны с дешевой рабочей силой, завод FAVI остался в Европе[532].

Все это время философия Зобриста была предельно проста: если относиться к сотрудникам как к надежным и ответственным людям, такими они и будут. Он даже написал об этом книгу под названием «Управление через доверие».

5

Компании вроде Buurtzorg и FAVI – доказательства того, что все может кардинально измениться, стоит только взглянуть на человеческую природу более позитивно.

При таком подходе главную ценность приобретают навыки и компетентность, а не доход или производительность. Только представьте себе, чем это может обернуться для самых разных отраслей экономики и профессий. Главы компаний станут вести бизнес ради того, чтобы приносить пользу людям; ученые будут ночи напролет заниматься наукой из жажды знаний; учителя – чувствовать ответственность за будущее учеников; клинические психологи – лечить пациентов ровно столько, сколько необходимо; а банкиры – получать удовлетворение от того, что оказывают клиентам действительно нужные услуги.

Конечно, уже сегодня множество учителей и банкиров, ученых и менеджеров искренне стремятся помогать другим, но делают они это не благодаря запутанной системе целевых показателей, правил и процедур, а вопреки ей.

Эдвард Деси, американский психолог, изменивший наши представления о мотивации, считает, что вопрос не в том, как мотивировать людей, а в том, как сформировать общество, в котором люди будут мотивировать себя сами. Это не вопрос дискуссии между консерваторами и либералами, между капиталистами и коммунистами. Это вопрос нового движения – нового реализма. Потому что в мире нет большей силы, чем люди, которые делают что-то потому, что хотят это делать.

Глава 14. Homo ludens

1

В течение нескольких дней после разговора с Йосом де Блоком я мысленно возвращался к одному и тому же вопросу: что, если основой нашего общества станет взаимное доверие?

Я подумал, что для такого радикального разворота начинать надо с самого начала, то есть с детей. Однако, погрузившись в педагогическую литературу, я столкнулся с несколькими неприятными фактами. На протяжении последних десятилетий мы методично подавляли мотивацию детей. Взрослые загружают детей домашними заданиями, спортом, музыкой, театральными кружками, репетиторами, подготовкой к экзаменам… Список кажется бесконечным. Это означает, что у детей остается все меньше времени на еще одно важное занятие – игру. Игру в широком смысле слова – свободу идти туда, куда ведет любопытство. Искать и открывать новое, экспериментировать и творить. Не по указке родителей или учителей, а просто так. Ради удовольствия.

Свобода детей ограничивается повсеместно[533]. В 1971 году 80 % семи– и восьмилетних британцев еще ходили в школу самостоятельно. В наши дни таких детей в Британии только 10 %. Недавний опрос 12 тысяч родителей в десяти странах показал, что даже заключенные проводят на открытом воздухе больше времени, чем большинство детей[534]. Исследователи из Мичиганского университета обнаружили, что за период с 1981 по 1997 год дети стали проводить в школе на 18 % больше времени, а на выполнение домашних заданий тратить на 145 % больше времени[535].

Эти цифры беспокоят как социологов, так и психологов. Одно долгосрочное американское исследование показало, что у детей снижается «внутренний локус контроля» – иными словами, они все чаще чувствуют, что их жизнь полностью определяют другие люди. В США этот сдвиг был особенно заметным: в 2002 году среднестатистический ребенок ощущал себя менее контролирующим свою жизнь, чем 80 % детей в 1960-е годы[536].

В моей стране цифры менее драматичны, но тенденция